LinkedIn thought leader ad examples

Most people hear "expert network" and think of an expert database. Describe whom you want; they search a list, and you get names. That's mostly true for legacy networks, but not next generation ones like Infoquest We never relied on a database, and thats what made us stand out. Custom sourcing means finding the expert who hasn't had an expert call before, so they're not in anyone's system yet. Our team has to go find them from scratch, within very tight timelines. The only thing guiding us is the brief from the client. Mostapha Zeort, one of our associate managers and a founding member, describes how the best briefs he sees are long ones, filled with detailed context. Might be a bit more on the client, but knowing every detail allows us to act as an associate in your team and find experts that others couldn't. Full piece in the comments.

Clients assume expert pricing is fixed across networks and projects, but the reality is that's not entirely the case. The same expert can be priced completely differently across two projects. Sometimes even at the same firm. Why? Because the price you get quoted isn't really just about the expert. It's multiple factors ranging from the associate selling the call, duration of the engagement, how niche the project is, the urgency, etc... Many times its directly tied to how well they were negotiated for your specific engagement. And this is something we focus on a lot at Infoquest, ensuring our clients get the best prices in the market and ones that they deserve.

Let’s break down what’s actually happening across entertainment, media and licensing right now. The shift isn’t really about awareness anymore. Most campaigns are good at that. It’s about what happens after. ⌙ Streaming is driving consumption at scale ⌙ Theatrical is still doing more of the memory building ⌙ Partnerships are getting sharper but mostly within existing audiences ⌙ Fandom shows up early but it doesn’t always pull new people in A #1 opening doesn’t always mean a bigger audience. That’s the pattern that keeps showing up across film, streaming, and music. On paper, this week things looks strong. Big openings. Massive streaming hours. Global charts moving fast. But when you look a layer deeper, the outcomes start to separate. The 20th Century Studios Devil Wears Prada 2 opens strong, and the marketing halo immediately lifts Disney+ globally. You can see the catalog move almost in real time. Underneath that, the demand drivers for the The Walt Disney Company movie are very clear. Baseline and cast equity did most of the work, with PR and the fashion ecosystem expanding the film into a broader cultural moment. Paid media sustained urgency, while partnerships mostly reinforced existing behavior rather than creating new demand. Lionsgate's Michael goes further. It doesn’t stop at box office or streaming. It reactivates music consumption at a global level. That’s expansion. Then you have Apex. Huge hours on Netflix. Real scale but the cultural footprint feels lighter. Less carryover. Less stickiness. Same ecosystem, but three very different outcomes. So you end up with campaigns that are highly efficient. They hit projections. They convert intent. But they don’t always expand the audience. That’s where the ceiling shows up. And it matters more than it looks, especially if you’re thinking beyond opening weekend into streaming, licensing, and long-term franchise value. The takeaway I keep coming back to: the industry has gotten very good at capturing attention. It’s still figuring out how to expand it. More details and deeper insights in this week’s newsletter 👇 #Media #BoxOffice #Streaming #Licensing

Let’s break down what’s actually happening across entertainment, media and licensing right now. ⌙ The Walt Disney Company's The Devil Wears Prada 2 keeps growing because it stopped feeling like a sequel and started feeling like a cultural event ⌙Warner Bros. Entertainment's Mortal Kombat II opened almost exactly where tracking had projected for months, showing how stable fandom-first openings have become ⌙ The Met Gala dominated the internet but produced surprisingly little downstream consumer behavior ⌙ Streaming continues being powered by recognizable franchises and globally scalable IP ⌙ Celebrity marketing is shifting from polished promotion into lifestyle integration, scarcity, and “process-as-content” ⌙ The strongest brand collaborations felt less like ads and more like participation layers inside culture Full breakdown below 👇 #Media #Entertainment #BoxOffice #Streaming #Marketing #Licensing #Disney #WarnerBros #Paramount

Voller Stolz. Vor ein paar Tagen stand ich mit einer Unternehmerin aus dem Pflegebereich vor unserer „Hall of Fame“. Unsere ersten strategischen Gespräche hatten wir da schon geführt. Dann sprach sie mich auf den Pflegeplatzmanager an, eines unserer früheren Ventures. Sie erzählte, ihr Unternehmen habe das Produkt seit 2019 eingesetzt. Es sei sehr einfach zu nutzen gewesen und habe ihre Vertriebsaufwendungen drastisch reduziert. Bei diesen Worten bekam ich leuchtende Augen. Die Rückmeldung habe ich natürlich voller Stolz an unser Team weitergegeben. Für mich ist das mehr als ein schönes Testimonial. Bei einem neuen Geschäftsmodell möchte ich genau diese Nutzerperspektive am Tisch haben. Einschließlich der Kritik, nicht nur des Lobes. Aktuell prüfen wir gemeinsam die Venture-These und arbeiten sie mit unserem Team als Venture Blueprint aus. Ob daraus ein neues Unternehmen wird, ist offen. Wenn es in den kommenden Monaten spruchreifer wird, berichte ich mehr. 🌱

Als Unternehmer hatte ich alles – und trotzdem das Gefühl: Da kommt noch was. Rückblickend war’s fast unheimlich. Volle Auftragsbücher. Ein tolles Team. Freiheit, Geld, Gestaltungsmacht. Das, wofür ich Jahre lang gebrannt hab, war da – schwarz auf weiß. Und trotzdem hab ich’s gespürt: Dieses diffuse Ziehen im Bauch. Nicht laut. Nicht dringend. Aber immer da. Kein Burnout. Kein Drama. Einfach … eine stille Leere. Wie ein Kapitel, das sich dem Ende neigt – ohne dass das nächste begonnen hat. Heute weiß ich: Viele Unternehmer erleben genau diesen Moment. Nur redet kaum jemand darüber. Wir sind zu sehr im „Funktionieren“ gefangen. Zu stolz, um uns einzugestehen: Da fehlt was. Zu erfolgreich, um zuzugeben: Ich weiß grad nicht, wohin mit mir. Aber genau da beginnt etwas Neues. Nicht, weil du musst – sondern weil du kannst. – Was, wenn dein eigentliches Spielfeld noch gar nicht eröffnet ist? – Was, wenn du dein Vermögen neu in Bedeutung verwandeln kannst? – Was, wenn du statt Erfolg jetzt Wirkung willst? Kein Businessplan. Kein Exit. Sondern Tiefe. Kennst du dieses Gefühl – dass da noch was kommt? Vielleicht beginnt hier deine nächste unternehmerische Reise – nicht größer, sondern bedeutender. 🌱

Was, wenn das hier schon die guten Jahre sind? 😅 Die Frage habe ich gestern Abend beim Executive Dinner am Vorabend des Mitteldeutscher Ernährungsgipfel im Victor's Residenz-Hotels in Erfurt gestellt. Wir reden gerade verdammt viel darüber, was alles schlechter wird. Kosten hoch. Bürokratie hoch. Fachkräfte knapp. Konjunktur mau. Politik schwierig. Stimmt alles. Aber ganz ehrlich: Wie lange wollen wir noch darauf warten, dass irgendjemand die Bedingungen für uns repariert? Seit wann brauchen wir erst perfekte Rahmenbedingungen, bevor wir wieder anfangen, mutig zu entscheiden? Unternehmertum war doch nie dafür da, auf bessere Zeiten zu warten. Unternehmertum beginnt genau da, wo andere aufhören. Wo andere sagen: „Geht gerade nicht.“ Wo andere vertagen. Wo andere erstmal beobachten. Müssen wir eben entscheiden. Vielleicht ist genau das gerade unser größtes Problem: Wir warten auf bessere Zeiten. Deshalb nochmal die unangenehme Frage: Was, wenn das hier schon die guten Jahre sind? Dann sollten wir verdammt nochmal anfangen, mehr daraus zu machen. 👊

One of the things I’ve always found interesting about commodities is how invisible the industry can be when it’s working well. It sits behind the energy we use, the food we eat, the materials we build with and much of the technology we rely on. Yet most of us don’t think about the complex system and supply chains behind all of this until something goes wrong. I really enjoyed discussing this paradox with Paul Chapman on the HC Group Commodities Podcast, and what it means for companies trying to explain their role and value to different audiences. We also got into crisis preparedness and leadership, M&A, the challenge of explaining commodity trading to the outside world and why communications can enable good strategy but can never substitute for it. Thanks to Paul and the HC Group team for having me. https://lnkd.in/eGCXNTsY

Veel organisaties investeren stevig in change, welzijn en leiderschapsontwikkeling. En toch worstelen ze vaak met verandervermoeidheid, trage adoptie, beperkte innovatie en een gebrek aan tijd om te leren, te experimenteren en vooruit te kijken. Daarom host ik op 𝟮𝟬 𝗼𝗸𝘁𝗼𝗯𝗲𝗿 samen met Dr. Jana Deprez een 𝗴𝗿𝗮𝘁𝗶𝘀 𝗹𝘂𝗻𝗰𝗵𝘄𝗲𝗯𝗶𝗻𝗮𝗿 over 𝗱𝗲 𝘄𝗲𝘁𝗲𝗻𝘀𝗰𝗵𝗮𝗽 𝗲́𝗻 𝗽𝗿𝗮𝗸𝘁𝗶𝗷𝗸 𝗮𝗰𝗵𝘁𝗲𝗿 𝗮𝗱𝗮𝗽𝘁𝗶𝗲𝘃𝗲 𝗼𝗿𝗴𝗮𝗻𝗶𝘀𝗮𝘁𝗶𝗲𝘀. Tijdens deze interactieve sessie ontdek je: • wat adaptiviteit écht is en waarom het vandaag zo belangrijk is; • hoe adaptiviteit, veerkracht en innovatiekracht met elkaar samenhangen; • waarom adaptief gedrag niet enkel een individueel, maar ook een systeemvraagstuk is; • de vijf bouwstenen van adaptief gedrag; • welke inzichten je meteen kunt meenemen naar je eigen werkcontext. Daarnaast neem je deel aan onze live Adaptivity Scan en ontvang je nadien een persoonlijk rapport met jouw resultaten, inzichten en groeikansen. 𝟰𝟬 𝗺𝗶𝗻𝘂𝘁𝗲𝗻 𝗶𝗻𝘀𝗽𝗶𝗿𝗮𝘁𝗶𝗲. 𝟭𝟬 𝗺𝗶𝗻𝘂𝘁𝗲𝗻 𝗤&𝗔. Een waardevolle lunchbreak om even afstand te nemen van de dagelijkse drukte en 𝘀𝘁𝗶𝗹 𝘁𝗲 𝘀𝘁𝗮𝗮𝗻 𝗯𝗶𝗷 𝗲𝗲𝗻 𝘃𝗿𝗮𝗮𝗴 𝗱𝗶𝗲 𝘀𝘁𝗲𝗲𝗱𝘀 𝗿𝗲𝗹𝗲𝘃𝗮𝗻𝘁𝗲𝗿 𝘄𝗼𝗿𝗱𝘁: hoe blijven we leren, aanpassen en vooruitkijken in een wereld die voortdurend verandert? 📅 Dinsdag 20 oktober 🕛 12u00 - 12u50 🎁 Gratis deelname + persoonlijk adaptiviteitsrapport 𝗦𝗹𝘂𝗶𝘁 𝗷𝗲 𝗺𝗲𝗲 𝗮𝗮𝗻? Link in de eerste comment. #Adaptiviteit #Leiderschap #Verandering #Innovatie #Veerkracht #FutureOfWork

TRABALHOU NA CREDITAS? DECISÃO RECONHECE DIREITOS DE FINANCIÁRIA Quem trabalhou na Creditas com vendas, relacionamento com clientes ou intermediação de produtos financeiros pode ter uma questão relevante a examinar: o enquadramento como financiário e os direitos decorrentes dessa condição. No processo nº 1000556-66.2023.5.02.0076, a 16ª Turma do TRT da 2ª Região reconheceu o enquadramento de uma trabalhadora da Creditas como financiária. O acórdão reformou a sentença e reconheceu direitos que haviam sido negados na primeira instância. A profissional atuou como executiva de vendas e gerente de contas. O Tribunal examinou as atividades efetivamente desenvolvidas, a oferta de produtos financeiros e a atuação integrada das empresas do grupo. A denominação de “correspondente bancário” não afastou, naquele caso, a realidade financeira da operação. Com fundamento no artigo 224 da CLT e na Súmula 55 do TST, foram deferidas horas extras além da 6ª diária e da 30ª semanal, sem cumulação, com adicional de 50% e reflexos em outras verbas trabalhistas. Também foram reconhecidas diferenças de auxílio-refeição, ajuda-alimentação, décima terceira cesta-alimentação e participação nos lucros e resultados, conforme as convenções coletivas dos financiários aplicáveis ao caso. ATENÇÃO: PARA QUEM JÁ SAIU DA CREDITAS, O PRAZO PARA AJUIZAR UMA AÇÃO COBRANDO ESSES DIREITOS É, EM REGRA, DE ATÉ DOIS ANOS APÓS O TÉRMINO DO CONTRATO. Esse limite está previsto no artigo 7º, XXIX, da Constituição. Não basta buscar orientação dentro dos dois anos: a ação precisa ser ajuizada tempestivamente. Ultrapassado o prazo, em regra, a prescrição impede a cobrança judicial. Os dois anos dizem respeito ao prazo para entrar com a ação. Já os créditos exigíveis abrangem, em regra, os cinco anos anteriores ao ajuizamento. A decisão não torna o enquadramento automático para todos os empregados da Creditas. Funções, período contratual, jornada e provas precisam ser examinados individualmente. Para quem se desligou há menos de dois anos, conhecer a data exata do término do contrato é o primeiro passo para avaliar a possibilidade de discutir esses direitos. #Creditas #Financiários #DireitoDoTrabalho #HorasExtras

Programmieren: 3. Englisch: 4. 🫢 Jahre später stehe ich als Vortragender in meiner alten Schule. Gestern war ich beim Firmeninformationstag an der HTL-Perg, wo ich selbst einmal in der Klasse gesessen bin. Mein Zeugnis von damals habe ich bewusst gezeigt. Es war maximal durchschnittlich. Deshalb wollte ich den Schülern auch nicht erzählen, dass ihr Notenschnitt über ihre Zukunft entscheidet. Mitgegeben habe ich ihnen drei Ratschläge: Übernimm Verantwortung! Kultiviere dein Umfeld! Bleib dran, auch wenn's fad wird! Motivation lässt dich anfangen. Konsequenz lässt dich weitermachen. Natürlich ging es auch um KI. Meine Eindrücke vom AI SUMMIT BARCELONA waren gerade einmal eine Woche alt, und die habe ich den Schülern frisch weitergegeben. Mehr davon kommt in Kürze auch hier auf LinkedIn. Coming soon, also dranbleiben. 😉 Am meisten gefreut hat mich, dass einige Schüler danach geblieben sind und das persönliche Gespräch gesucht haben. Ihre Fragen waren teilweise erstaunlich ähnlich zu meinen vor 17 Jahren. Ein Zeugnis ist ein Foto, eine Momentaufnahme. Dein Leben ist der Film, den du Szene für Szene selbst gestaltest. Hattest du auch ein Zeugnis, das nichts darüber verraten hat, was später aus dir wurde?

BANCÁRIO: TER METAS DE GERENTE NÃO SIGNIFICA TER PODERES DE GERENTE Você administrava uma carteira, vendia produtos, respondia por metas e trabalhava oito horas por dia. Mas, para aprovar uma operação, precisava consultar o superior ou aguardar a autorização do sistema. Será que o seu cargo realmente justificava o afastamento da jornada de seis horas? Muitos bancários deixam de avaliar seus direitos porque acreditam que o título de “gerente” encerra essa discussão. Entretanto, o enquadramento jurídico depende das atribuições efetivamente exercidas, e não apenas do nome registrado no contrato ou no crachá. O art. 224 da CLT estabelece, como regra, a jornada bancária de seis horas. Para a aplicação da exceção do § 2º, é necessário o exercício de função de confiança diferenciada, além da gratificação de, no mínimo, um terço do salário do cargo efetivo. Receber gratificação, sozinho, não resolve a questão. Na prática, é preciso investigar a autonomia, a alçada, as responsabilidades e a posição hierárquica do empregado. Você podia autorizar operações? Suas decisões dependiam de validação? Tinha atribuições diferenciadas ou executava atividades comerciais sob procedimentos previamente definidos? Não ter subordinados ou procuração, isoladamente, também não assegura o direito às horas extras. A análise exige o conjunto das atribuições e das provas. Outra distinção é fundamental: gerente de relacionamento e gerente-geral de agência não possuem necessariamente o mesmo enquadramento. A Súmula 287 do TST prevê tratamento específico para o gerente-geral, com presunção de exercício de encargo de gestão. Quando não estão preenchidos os requisitos da exceção, pode haver direito ao pagamento da 7ª e da 8ª horas como extraordinárias, conforme as particularidades do caso. ATENÇÃO AO PRAZO: SE VOCÊ JÁ SAIU DO BANCO, A AÇÃO TRABALHISTA DEVE SER AJUIZADA, EM REGRA, EM ATÉ DOIS ANOS APÓS O TÉRMINO DO CONTRATO. Para discutir esses valores, não basta procurar orientação dentro desse período: é necessário ajuizar a ação antes de o prazo terminar. Em regra, a cobrança alcança os últimos cinco anos anteriores ao ajuizamento. Antes de concluir que “gerente não tem direito a horas extras”, vale examinar sua rotina, os documentos e a prova testemunhal. O título do cargo conta uma parte da história. As atribuições reais revelam o enquadramento jurídico. #DireitoBancário #Bancários #HorasExtras #DireitoDoTrabalho

Manchmal beginnt ein Abschied Monate, bevor jemand geht. Und selten hält ein Foto genau jenen Moment fest, dessen Bedeutung man erst später vollständig versteht: Dieses Selfie entstand im März. Hinter uns lag ein fordernder Kundenworkshop in Wien. Auf der Rückreise hatten wir bewusst Zeit für unser Mitarbeitergespräch eingeplant: ein spätabendlicher "Walk & Talk" in Ybbs an der Donau, gehend, offen und abseits eines klassischen Besprechungsraums. Markus blickte zufrieden und stolz auf seine damals fast 14 Jahre bei COUNT IT zurück. Gleichzeitig sprach er erstmals offen darüber, dass er sich für seine Zukunft auch ein neues berufliches Kapitel vorstellen konnte. Diese Offenheit habe ich sehr geschätzt. Eine vertrauensvolle Führungsbeziehung zeigt sich darin, dass auch Veränderungen ehrlich angesprochen werden können, ohne gegenseitigen Respekt oder persönliche Verbundenheit zu verlieren. Einige Monate später wurde aus diesem Eindruck Realität: Markus Scheibenpflug verließ die COUNT IT Group nach exakt 14 Jahren. Er betreute über viele Jahre anspruchsvolle ERP-Kunden, brachte seine hohe Expertise in der Personalverrechnung ein und verantwortete als Product Owner eCOUNT People. Zuletzt war er Deputy Head des ERP-Teams und führte das Team gemeinsam mit mir. Die Förderung seiner Kolleginnen und Kollegen war ihm ein echtes Anliegen. Mit seiner guten Vernetzung und seinem feinen Gespür für Menschen war er oft eine Art menschliche Frühwarnanlage, im besten Sinne. Er erkannte früh, wenn Stimmungen kippten oder sich Entwicklungen in eine ungünstige Richtung bewegten, und hatte den Mut, dies loyal und konstruktiv anzusprechen. Unser Team ist in den vergangenen Jahren stark gewachsen, hat sich auf mehrere Standorte verteilt, zahlreiche neue Kunden gewonnen und immer größere sowie anspruchsvollere Projekte umgesetzt. Damit ging auch eine gute wirtschaftliche Entwicklung einher. Darauf bin ich als Teamleiter sehr stolz. Gleichzeitig sind Führung und Erfolg niemals Einzelleistungen. Diese Entwicklung war eine starke Teamleistung, und Markus hatte daran einen wesentlichen Anteil. Unsere Verbindung reichte weit über das Büro hinaus: gemeinsame Stadionbesuche beim LASK, mit dem Spiel gegen Liverpool als besonderem Highlight, das Storchaufstellen bei Markus zu Hause, ein Sommerfest bei ihm inklusive Grillerei und viele weitere gemeinsame Erlebnisse außerhalb des Arbeitsalltags. Wenn ich dieses späte Selfie heute betrachte, sehe ich mehr als zwei Kollegen nach einem langen Arbeitstag. Ich sehe Vertrauen, gemeinsame Geschichte und einen Menschen, dem ich für seine Leistungen, seine Offenheit und seine Menschlichkeit großen Respekt entgegenbringe. Lieber Markus, danke für 14 Jahre voller Leistung, Verantwortung und Menschlichkeit. Für deine neue Aufgabe wünsche ich dir von Herzen alles Gute. 🙏 FORZA ASK! 😉

De grootste misvatting over het docentschap? Dat het een individuele sport is. Alsof elke leraar in diens eigen tenniswedstrijd zit. Eigen lesvoorbereiding. Eigen klas. Eigen zorgen. En als Omar niet tot leren komt in jouw les, dan krijg jij daar buikpijn van en moet jij de oplossing vinden. Maar goed onderwijs ontstaat niet door individuele topprestaties. Het ontstaat wanneer leraren samen optrekken. Dan wordt onderwijs voetbal: je bespreekt samen de tactiek. Je analyseert wat een klas nodig heeft, wat stimulerend is en wat belemmert. Je leert van elkaars fouten en successen. En als Omar vastloopt, onderzoek je samen wat voor hem wél werkt. Op deze Dag van de Leraar hoop ik dat steeds meer scholen die stap durven zetten: van de individuele professional naar het professionele team. Omdat onderwijs een collectieve verantwoordelijkheid is, geen individuele. * Met dank aan Ben van der Hilst voor deze mooie vergelijking uit Teamgericht organiseren in het Voortgezet Onderwijs, 2021. #dagvandeleraar #teamsport

Welche Anforderungen aus der KI-VO müssen Unternehmen beachten? Mit dem Inkrafttreten weiterer Vorgaben der europäischen KI-VO stellt sich für viele Unternehmen die Frage, welche rechtlichen Anforderungen beim Einsatz von KI künftig zu beachten sind. Dabei geht es längst nicht mehr nur um Unternehmen, die KI entwickeln. Auch der Einsatz von KI-Anwendungen im Arbeitsalltag (z.B. für Recherchen, Dokumentenerstellung oder interne Prozesse) kann rechtliche Pflichten auslösen. Mithilfe unseres KI-Quick-Check kann man anhand von neun Fragen eine erste Orientierung erhalten, ob und in welchem Umfang die neuen Anforderungen relevant sein könnten. ➡️ Hier geht's zum Quick-Check: https://lnkd.in/eBVG9qsY

De week tegen #voedselverspilling is gisteren van start gegaan! In dat kader hebben we als Haute Equipe | Adviesbureau Publieke Sector een lunch gemaakt voor deelnemers van het #Participatiehuis in Den Bosch. De geur van de pompoenpasta was in het hele pand te ruiken. Gezellig om samen met collega's te koken. Maar vooral leuk om deelnemers van het participatiehuis te zien genieten van een heerlijke pastalunch. Zeker voor herhaling vatbaar.

Haute Equipe is een adviesbureau met expertise in de #publieke sector. We worden liever niet te groot, al is er voor goede mensen altijd plek. 🫱🏼🫲🏾 Benieuwd naar onze werksfeer? Kijk dan eens op https://lnkd.in/eSubKkXJ Haute Equipe | Adviesbureau Publieke Sector #brengtsamen #werkenbij

Čím kratší odpověď chce CEO, tím poctivější práce musí být pod ní. Jako majitel firmy nechci večer otevírat pět aplikací a skládat z nich odpověď na jednu otázku. Chci pochopit, co se děje, co nemám přehlédnout a co s tím můžu udělat. Vezměme zjednodušený modelový příklad. Roční plán: výnosy ze zakázek 50 milionů, přímé náklady 30 milionů korun. Zbývajících 20 milionů je marže po přímých nákladech - částka na pokrytí společné režie a tvorbu zisku. Nový celoroční výhled můžeme CEO podat třemi způsoby: ✅ Číslo: „Marže zakázek v korunách vychází o 12 % pod plánem.“ ✅ Souvislost: „Výnosy mají naplnit plán, ale přímé náklady zakázek vycházejí o 8 % výš. Proto je marže v korunách o 12 % nižší než plán.“ ✅ Dopad a další krok: „Pokud budou přímé náklady za celý rok o 8 % nad plánem a výnosy plán naplní, zbude nám na pokrytí režie a tvorbu zisku o 2,4 milionu korun méně. Doporučuji začít zakázkami s největší odchylkou: ověřit příčinu a podle ní upravit cenu, rozsah služby nebo způsob dodání.“ První odpověď mi něco oznámí. Druhá mi ukáže souvislost. Třetí mi pomůže začít rozhodovat. Jenže čím dál v tomhle příkladu jdeme, tím víc poctivé práce musí být za každou větou. Máme zahrnuté všechny přímé náklady? Porovnáváme stejná období a stejně definovaná čísla? Víme, proč náklady rostou? A nejde o jednorázovou položku, kterou právě promítáme do celého roku? Bez těchto odpovědí můžeme CEO nabídnout velmi srozumitelné doporučení. A přitom ho poslat špatným směrem. To nejdůležitější slovo ve třetí odpovědi je „pokud“. Není to jistý výsledek. Je to scénář, jehož předpoklady musí být vidět. Jednoduché rozhraní má usnadnit orientaci. Ne zakrýt nejistotu výsledku. Právě s tímhle nárokem přistupujeme k rozvoji Virtual CFO. Pod stručným závěrem chci dohledat zdrojová data, význam čísla i postup, kterým jsme k němu došli. A musí být jasné, kdo odpovídá za kontrolu a řešení nesrovnalostí. CEO nemusí tuhle cestu procházet pokaždé. Ale když se zeptá „Z čeho to víme?“, musí dostat jinou odpověď než „Napsala to AI“. Za rozhodnutí odpovídá vedení firmy. To ale neznamená, že my jako poskytovatel služby můžeme odpovědnost za kvalitu podkladů přehodit na technologii. Nechceme stavět službu, která umí jen rychle odpovědět. Chceme stavět takovou, která svou odpověď dokáže doložit. Kterou odpověď o vlastní firmě dnes dostáváte rychle, ale ještě jí úplně nevěříte?

Difficile de défendre son budget juridique quand on n’a pas une vision claire de ses dépenses, de ses données et de la valeur que l’on peut créer. Les Directions Juridiques jouent aujourd’hui un rôle stratégique : elles accompagnent le business, sécurisent les opérations, accélèrent les deals et gèrent les risques. Mais au moment de construire ou défendre leur budget, des questions pourtant essentielles deviennent vite difficiles : 👉 Combien coûte réellement l’activité juridique ? 👉 Où part le budget ? 👉 Quels KPI permettent de défendre un investissement ? 👉 Comment mesurer le ROI d’un outil, d’un projet IA ou d’un recrutement ? Sans données, difficile de transformer un besoin en business case. C’est exactement ce dont nous parlerons le 30 septembre à 11h, avec Alexandre Verrien, Directeur juridique, et Denis SAURET, fondateur de Cost Legalis. L’objectif : un échange concret autour des données, du ROI et des KPI qui permettent à la Direction Juridique de mieux piloter et mieux défendre ses investissements. 📅 30 septembre, 11h–12h Inscription : https://lnkd.in/ePatjwU3

Loni jsme na DIGIFESTu ukázali architekturu. Letos chceme ukázat rozhodnutí. Ne další dashboard. Ne další hezčí reporting. Ale posun, který podle mě mění účetnictví nejvíc za posledních 30 let. Účetnictví přestává být archivem minulosti. Má se stát datovým a provozním základem pro včasný signál, rozhodnutí a akci. Jinými slovy: Firma už nemusí čekat, až někdo ručně připraví report a pak ještě vysvětlí, co vlastně znamená. Vedení firmy potřebuje dostat důvěryhodný signál, jeho příčinu a doporučený další krok v době, kdy ještě může jednat. Právě o tom bude moje hlavní přednáška na DIGIFESTu: Největší proměna účetnictví za 30 let: z povinnosti na konkurenční výhodu 📍 14. října 2026 | 9:00 | wflow stage | Cubex Praha Nebudu mluvit hlavně o technologii. Budu mluvit o tom, co si z ní má odnést CEO, founder, CFO nebo COO. Že nestačí mít správná čísla. Je potřeba mít i důvěryhodnou odpověď. A schopnost proměnit ji v akci. Během dne na to navážeme i workshopy: 10:40–11:10 | Radim Tvrdoň Jak chytře propojit aplikace, procesy a AI 15:40–16:10 | Daniel Pristach Data jako radar firmy: nechte účetní i provozní data promluvit dřív, než problém dopadne na účet A po celý den nás najdete i na stánku E‑Consulting. Pokud vás zajímá, kam se účetnictví skutečně posouvá, ne teoreticky, ale jako služba pro řízení firmy, budu rád, když se zastavíte. Za správná čísla se dnes neplatí. Platí se za důvěryhodné odpovědi, bezpečný přístup k nim a schopnost proměnit je v akci. Uvidíme se na DIGIFESTu?

Któryś raz z rzędu usłyszałem na spotkaniu to samo zdanie: „my już to wrzuciliśmy do ChatGPT”. Chodziło o umowę od klienta, przed podpisem. Dla mnie to zdrowy odruch: masz narzędzie i masz dokument, więc sprawdzasz. Rzecz w tym, że model odpowiada na to, o co go pytasz, a pytanie „czy ta umowa jest w porządku” daje streszczenie i kilka ogólników. Nikt nie pyta go o milczącą akceptację odbioru, bo najpierw trzeba wiedzieć, że taki zapis istnieje. Dlatego oddaliśmy to, co u nas było najbardziej wewnętrzne: playbook audytowy. Punkty, po których nasi prawnicy przechodzą umowę marketingową - limit rund poprawek, moment przejścia praw do materiałów, mechanizm płatności, zadania dorzucane po drodze. Spisaliśmy je jako Audytora AI: skill, który wgrywasz do własnego Claude, ChatGPT albo Codexa. Analiza zostaje u Ciebie. Umowa nie wychodzi z Twojego konta i nie trafia do nas, bo model, który ją czyta, jest "Twój" :) Raport mówi o pieniądzach, nie o paragrafach. Czerwona flaga przy braku limitu poprawek pokazuje, że przy dziesiątej wersji projektu marża wynosi zero. Nie ukrywam interesu: liczę, że część osób po raporcie się do nas odezwie. Moja branża trzyma tę wiedzę blisko ciała, bo ona uzasadnia fakturę. Uznałem, że nawet jak ją oddam, roboty zostanie dość. Wolę, żeby agencja przyszła z własną diagnozą, niż żeby płaciła nam za odkrycie, że w umowie nie ma info o akceptacji. To otwarta wiedza. Dostęp bez opłat, link w pierwszym komentarzu.

The Coca-Cola Company +$121Bn of market cap since Jan’25. PepsiCo -$14Bn. Same category, opposite fates. The 51 largest listed FMCGs: market cap +11% since Jan’25, behind the S&P 500 at +12%. 43% of them lost value. The divide is not between verticals. It runs inside every one of them: F&B: The Coca-Cola Company +45% vs PepsiCo down Alc. Drinks: AB InBev +56% vs Diageo -27% BPC: L’Oréal +26% vs Coty -56% Household: Kao up vs The Clorox Company -35% Same consumer. Same macro. Same retailers. If category exposure explained it, winners and losers would sort by vertical. They don’t. They sort by one thing: how precisely each company understood where its growth sat and went after it. That is Zero-Based Growth®️ in one line: find the 10% of levers that hold most of the value at stake, then build the plan around them. Saying it differently: “our category is tough” has expired as an excuse. Someone in your category is compounding. Key question for FMCG CEOs: who is the Coca-Cola of your vertical, and what are they doing that you are not? If you want to see how brand teams run that precision with Zero-Based Growth®️, check out the ZBG®️ Sprint: https://lnkd.in/euRV3jhD Keen to hear your perspective Exciting times

W moich kontaktach na LinkedIn sklep internetowy prowadzi niewiele osób. Za to prawie każdy zna kogoś, kto go ma: szwagra z ceramiką, znajomą, która odeszła z etatu na własną markę, klienta, dla którego sklep jest jedynym kanałem sprzedaży. Ten post jest po to, żeby przesłać im jeden link. Zrobiliśmy E-commerce AI Crash Test. Asystent przechodzi regulamin, politykę prywatności i karty produktów po playbooku, który nasi prawnicy spisali z audytów kilkuset sklepów. Ponad 40 punktów kontrolnych, raport w kilka minut, bez opłat. Wynik dzieli się na trzy strefy: co trzeba zmienić teraz, co warto poprawić, zanim ktoś się poskarży, i co jest w porządku. To nie jest porada prawna ani zamiennik rozmowy z prawnikiem, tylko wstępna diagnoza: pokazuje, gdzie jest ryzyko i od czego zacząć. Rozwiązanie zostaje po stronie właściciela i prawnika, bo to on bierze za nie odpowiedzialność. Wiem, że Q4 nikt nie poprawia regulaminu bo w Q4 się sprzedaje - no ale... warto. Dokumenty sklepu przyjęło się traktować jak formalność do odhaczenia przed startem i potem nie wracać do nich latami. Jeśli masz przed oczami konkretną osobę, prześlij jej adres z pierwszego komentarza. Zajmie jej tyle co wypicie porannej kawki.

Die meisten Führungskräfte führen nicht. Sie kontrollieren nur eleganter als früher. Wir sprechen von Leadership und leben noch immer klassische Führungsprinzipien. Kontrolle, Hierarchie und Absicherung, nur ein bisschen moderner verpackt. Ein bisschen freundlicher formuliert ja, aber im Kern exakt dasselbe Spiel. Da wird von Vertrauen gesprochen, während jede Entscheidung nach oben gezogen wird. Da wird Eigenverantwortung gefordert, während Fehler sofort sanktioniert werden. Da wird Empowerment plakatiert, während die Führung alles wieder an sich zieht, sobald es kritisch wird. Nicht die Methode ist das Problem. Nicht das Framework ist das Problem. Nicht die Mitarbeitenden sind das Problem. Das Problem ist das innere Betriebssystem der Führung. Wer Menschen entwickeln will, muss aufhören, sie klein zu halten. Wer Zukunft gestalten will, muss aufhören, alles selbst entscheiden zu wollen. Wer Wirkung will, muss Verantwortung dorthin bringen, wo sie entsteht. Leadership ist keine bessere Form von Mikromanagement. Leadership gibt Richtung, schafft Klarheit und lässt los. Und genau daran scheitern viele. #Leadership #Führung #LeadershipDNA #Organisationsentwicklung #Zukunftsmacher