zipmend GmbH ads

An einem Donnerstag im Mai sind bei uns 404 Sendungen gefahren, und keine davon wurde unterwegs umgeladen. Das Video zeigt den 28. Mai bei zipmend, nachgezeichnet aus unseren Auftragsdaten. Um sieben ist ein einziges Fahrzeug unterwegs, um halb zehn sind es 88, mittags 135. Am Abend werden die Punkte weniger, gegen 22:40 Uhr ist die letzte Sendung zugestellt. Übrig bleiben die Linien, die wie ein Netz über Deutschland liegen. Ein paar reichen bis Paris und Mailand. Am Dienstag habe ich geschrieben, dass viele Unternehmen ihre Resilienz am falschen Punkt messen, weil sie Ausweichrouten prüfen und keine Übergaben zählen. Hier sieht man, wie es aussieht, wenn diese Zahl null ist. In unserer Branche redet man gern über Hubs, Knotenpunkte und Umschlagzentren. Auf dieser Karte gibt es keine davon. Jede Linie fängt beim Absender an und hört beim Empfänger auf. Oft wartet am Ende einer solchen Linie ein Band, eine Baustelle oder ein Messestand auf genau diese Sendung. Was die Karte nicht zeigt, sind die Menschen, die diese Linien fahren. Hinter jeder Linie steht ein Fahrer, der den Transportauftrag erhalten hat und vor der Abfahrt wusste, welche Strecke und welche Ladung ihn erwartet. Ein Fahrer, ein Fahrzeug, eine Strecke. Das klingt einfach, und es sieht nur deshalb einfach aus, weil es jeden Tag Leute gibt, die es zuverlässig machen. In der Dispo sieht man sonst immer den einzelnen Auftrag, den einen Anruf, das eine Teil. Ich schaue mir solche Tage gern einmal von oben an. Dann sieht man, dass es an diesem Donnerstag 404 davon gab. Ohne unsere Fahrer gäbe es auf dieser Karte keine einzige Linie.

Mit Bestzeiten wirbt unsere Branche gern. Ich zeige heute unsere und sage dazu, warum niemand darauf planen sollte. Die Karte zeigt die schnellsten Abholungen, die wir in jeder Region je hatten. Dunkelgrün heißt, dass dort schon einmal weniger als 30 Minuten zwischen Buchung und Abholung lagen. Je heller die Fläche, desto länger hat es auch im besten Fall gedauert. Ein Rekord ist kein Versprechen. Wer in Köln bucht, hat keinen Anspruch auf die 30 Minuten. Wer in seiner Notfallplanung mit der Bestzeit eines Dienstleisters rechnet, plant mit einer Zahl, die an einem normalen Tag nur schwer zuverlässig zu halten ist. Das gilt für uns genauso wie für alle anderen. Spannend finde ich an der Karte etwas anderes. Sie zeigt, wo Fahrzeuge dicht stehen. Kein Fahrer fährt schneller als erlaubt, nur weil es eilt. Ob im Notfall nach einer halben Stunde oder nach zwei Stunden jemand an der Rampe steht, hängt deshalb vor allem davon ab, wie nah das nächste freie Fahrzeug ist. Am Dienstag habe ich von einem Fall erzählt, in dem es 28 Kilometer entfernt stand. Das hatte weniger mit Glück zu tun als mit Dichte. In den nächsten Wochen wird diese Dichte dünner. Im Q4 sind mehr Fahrzeuge fest verplant und freie Kapazität in der Nähe wird knapper, gerade abseits der großen Achsen. Wer jetzt seine Notfallplanung für den Winter macht, sollte deshalb nicht mit der Bestzeit rechnen, sondern mit einem schlechten Dienstag im Dezember. Bei der Auswahl eines Expressdienstleisters helfen drei Fragen mehr als jede Bestzeit. Wie viele Fahrzeuge sind im Umkreis unserer Rampe normalerweise frei? Was passiert, wenn gerade keins frei ist? Und wann erfahren wir das? Mit welcher Abholzeit plant ihr im Notfall? Mit der versprochenen oder mit einer, die ihr selbst gemessen habt?

Die meisten Unternehmen prüfen ihre Lieferkette gerade an der falschen Stelle. Nicht die gesperrte Brücke entscheidet, ob euer Band läuft. Sondern wie oft eure Teile unterwegs umgeladen werden. Am Rhein hakt gerade alles gleichzeitig. Die B9 bei Speyer war zehn Tage voll gesperrt, die Brücke muss neu gebaut werden. Die Kurt-Schumacher-Brücke zwischen Ludwigshafen und Mannheim ist seit August für Autos dicht. In Kaub fiel der Pegel im August erstmals seit Messbeginn in den einstelligen Bereich, Frachtschiffe fuhren nur noch mit einem Bruchteil ihrer Ladung. Und die rechtsrheinische Bahnstrecke ist bis Dezember gesperrt. In der Disposition löst das immer dasselbe aus. Sendungen werden umgeplant, aufgeteilt und auf andere Verkehrsträger verschoben. Vom Schiff auf die Bahn, von der Bahn auf den Lkw. Jeder Wechsel ist eine Übergabe. An jeder Übergabe wartet die Ware auf den nächsten Anschluss. Die Umleitung kostet eine Stunde, die Übergaben kosten Tage. Und in diesen Tagen steht am Ende der Kette eine Linie still. Bei zipmend landen genau diese Fälle: Ein einzelnes Teil kommt über den geplanten Weg nicht mehr an. Wir fahren es dann direkt vom Lieferanten zum Empfänger, ohne Umladung. Um eine gesperrte Brücke kommen wir auch nur über die Umleitung. Aber eine Sendung, die nirgends übergeben wird, kann auch nirgends liegen bleiben. Eine einfache Übung für die eigene Planung: Nehmt eure fünf kritischsten Teile und zählt, wie oft jedes zwischen Lieferant und Rampe die Hände wechselt. Diese Zahl sagt mehr darüber, wie nah ihr am nächsten Stillstand seid, als jede Karte mit Ausweichrouten.

Eine Schraube für 4 Cent hat oft mehr Macht die als ganze Chef-Etage. Klingt übertrieben? Frag mal in der Produktion nach. Wenn genau dieses eine Teil fehlt... steht im schlimmsten Fall die gesamte Anlage. Kein Meeting hilft dann. Die Maschine verhandelt nicht. Und trotzdem gucken alle nur auf den Warenwert. Teure Palette? Bekommt sofort eine Sonderfahrt. Das 4-Cent-Teil? Läuft im Standard. Bis es fehlt. Und der Schaden fünf- bis sechsstellig ist. Ich sehe das bei zipmend ständig. Ein großer Teil unserer Direktfahrten ist genau sowas. Eine winzige Kiste. Extrem dringend. Teuer ist ja nicht das Teil... sondern der Stillstand. Warum so viele Firmen solche Kleinteile unterschätzen? Verstehe ich bis heute nicht.

Vor 3 Jahren musste ich auf einen Schlag 8 Mitarbeiter entlassen, davon die Hälfte durch mich initiiert. Was mich damals erschreckt hat? So richtig schade war es eigentlich nur um einen. Da war mir klar: Irgendetwas läuft bei unserem Recruiting falsch. In den letzten 3 Jahren haben wir gelernt, unsere Erwartungshaltung im Recruitingprozess deutlich klarer zu kommunizieren. Gleichzeitig sind wir während der Probezeit erheblich konsequenter geworden. Probleme werden frühzeitig angesprochen und Red Flags nicht ignoriert. Wenn ich heute 8 Leute auf einen Schlag kündigen müsste, kann ich ehrlich sagen: Es würde mir um jeden Einzelnen leidtun. Dazu sei allerdings gesagt: Bei Stellen, die wir häufig besetzen, wissen wir mittlerweile genau, wonach wir suchen. Bei Stellen, die es im Unternehmen noch gar nicht gab, greifen wir ehrlicherweise immer noch manchmal daneben. Oft wissen wir selbst nicht, welche Fähigkeiten und Soft Skills für uns entscheidend sind. Aber auch ein Fehlgriff hilft dem Lernprozess: Letztens haben wir uns von 2 Mitarbeitern während der Probezeit getrennt. Und beim 3. hat’s dann geklappt! Hast du schon einmal erst nach einer Fehlbesetzung verstanden, wen du eigentlich gesucht hast?

Wir haben in den letzten Wochen mehrere schlechte Google-Bewertungen bekommen. Teilweise sogar Ein-⭐️-Bewertungen. Das Komische daran: Das müsste sich auch im NPS (Net Promoter Score) zeigen. Hier können Kunden uns mit wenigen Klicks direkt Feedback zukommen lassen. Und dieser Score ist weitgehend stabil geblieben. Woher (glaube ich) könnten diese Unterschiede stammen? 1. Bei Google habe ich zum einen weniger Einsicht, wer hinter den Kommentaren steckt. Hier könnte es sich genauso gut um Fakes oder Wettbewerber handeln (das wäre nicht das erste Mal). 2. Rund 50 Kunden pro Woche geben per NPS Feedback ab. Bei etwa 2.500 Transporten ist das nur ein kleiner Ausschnitt. Trotzdem war der Unterschied zwischen NPS und Google in der Vergangenheit nie so groß. Aber egal, woher das Feedback stammt, wir gehen jedem Kritikpunkt nach. Ärgerlich ist es dann, wenn der Fehler außerhalb unseres Kontrollbereichs passiert ist. Ein Beispiel: Bei einer Zollabfertigung in Großbritannien wurde das falsche Dokument abgegeben. Ein menschlicher Fehler. Die Folge war eine erhebliche Verspätung. Ich kann absolut nachvollziehen, warum der Kunde darüber verärgert war. Das Problem ist nur: Wir konnten die Situation nicht beschleunigen. Wer schon einmal mit Zollprozessen zu tun hatte, weiß, dass manche Dinge einfach ihre Zeit brauchen. Ein paar schlechte Bewertungen zeigen für mich nicht automatisch ein strukturelles Problem. Wenn sie sich häufen, zeigen sie allerdings klare Schwachstellen in unserem Prozess, und diese versuchen wir so schnell es geht zu fixen.