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Ein Handelsunternehmen aus unserem Kundenkreis hat vor ein paar Monaten früh genug gesehen, dass eine große Lagerauffüllung ansteht. Neue Ware musste eingekauft werden, mehrere Lieferantenrechnungen liefen gleichzeitig auf. Der nächste Verkaufszyklus war aber noch Wochen entfernt. Viele Unternehmen sehen sowas gar nicht kommen, weil sie noch mit Excel-Tabellen oder Bauchgefühl arbeiten. Hier war das anders, weil Bankkonten und Buchhaltung direkt eingebunden waren. Die Planung hat die Lücke früh genug sichtbar gemacht. Die Planung hat pro-aktiv aufzeigt, dass diese Lücke für die kommenden 3 Monate existieren würde und so konnte das Unternehmen zielgerichtet über einen Überbrückungskredit mit der Hausbank verhandeln, inkl. einem zusätzlichen Puffer. Wissen, dass eine Lücke kommt, ist nicht dasselbe wie sie schließen zu können. Planung schafft Klarheit. Das ist der einfache Teil, wenn man einmal die richtigen Daten zusammen hat. Der schwierige Teil kommt danach. Woher kommt das Geld, das die Lücke bis zum nächsten Zahlungseingang überbrückt. Genau da haben viele Unternehmen keine gute Antwort. Der Kontokorrentrahmen ist ausgeschöpft, der klassische Kreditantrag dauert Wochen, und die Lücke ist in ein paar Tagen fällig. Deshalb haben wir bei Tidely die Cashflow-Planung direkt mit einer Finanzierungsoption verknüpft, sobald eine Lücke sichtbar wird. Über unseren Partner Banxware lassen sich zwischen 1.000 und 250.000 Euro beantragen, der Antrag dauert rund 15 Minuten und das Kapital ist innerhalb von 24 Stunden auf dem Konto. Das Handelsunternehmen aus meinem Beispiel hat genau so die Zeit bis zum nächsten Verkaufszyklus überbrückt. Rechnungen wurden pünktlich bezahlt, ein Skonto wurde mitgenommen, das sonst verloren gegangen wäre. Für mich ist das der eigentliche Sinn von Cashflow-Planung. Nicht nur wissen, was kommt, sondern auch handeln können, wenn es kommt. Eine Prognose ohne Handlungsoption ist am Ende nur eine sehr genaue Diagnose. Wie handhabt ihr das in eurem Unternehmen, wenn eine Lücke sichtbar wird, aber der nächste Zahlungseingang noch Wochen entfernt ist? Quellen: Banxware, Sofortfinanzierung (Finanzierungsbetrag, Antragsdauer, Auszahlungsgeschwindigkeit): https://lnkd.in/dmmYsGnu

Die meisten halten die 13-Wochen-Liquiditätsplanung für ein Krisentool. Das ist ein teurer Denkfehler. Sie kommt oft erst auf den Tisch, wenn es eng wird. Die Bank fragt nach, der Sanierungsberater sitzt am Tisch, das Geld wird knapp. Dabei entfaltet sie ihren größten Wert genau dann, wenn alles gut läuft. Denn wer 13 Wochen vorausschaut, sieht nicht nur Risiken früher. Er sieht auch Chancen früher. → Überschüssige Liquidität, die man investieren kann, statt sie liegen zu lassen. → Den richtigen Moment für eine Sondertilgung. → Den besten Zeitpunkt, um über Kreditkonditionen zu verhandeln, aus einer Position der Stärke. In den ersten vier Wochen erreicht so eine Planung über 95 % Treffergenauigkeit. Nah genug, um echte Entscheidungen darauf zu bauen. Und genau da hakt es im Mittelstand. Nur 39 % der Mittelständler haben 2024 ihre Investitionsprojekte umgesetzt. 16 % der geplanten Projekte wurden komplett abgesagt. Ein Rekordwert. Nicht immer, weil das Geld fehlte. Oft, weil die Unsicherheit zu groß war. Weil niemand sicher sagen konnte, ob nach der Investition noch genug Luft bleibt. Bei uns war das genauso. Wir haben Tidely 2021 gegründet. Aber schon in der zweiten Hälfte 2020 stand unser erster Prototyp am Markt. Nur konnten wir ihn damals selbst noch nicht so nutzen, wie unsere Kunden ihn heute nutzen. Also haben wir unsere eigene 13-Wochen-Sicht parallel in Excel abgebildet. Prototyp auf der einen Seite, unsere alte Excel Tabelle auf der anderen. Zwei Parallelwelten. Das Ergebnis war Chaos und Intransparenz. Keine echte 13-Wochen-Sicht, sondern nur Halbtransparenz. Wir haben Geld in Dinge gesteckt, die im Rückblick nicht sinnvoll waren. Und hatten einen falschen Blick auf unsere eigene Liquidität, einfach weil uns das richtige Tool fehlte. Ein Jahr später war unser Prototyp stabil genug. Wir haben alles auf Tidely übertragen. Seitdem machen wir nichts mehr in Excel. Genau diese Unsicherheit nimmt eine vorausschauende Planung. Wer weiß, wie sein Konto in drei Monaten aussieht, entscheidet mutiger. Nicht riskanter, sondern fundierter. Eine Krise verwaltet man mit Zahlen von gestern. Wachstum plant man mit Zahlen von morgen. Planst Du Deine Liquidität nur, wenn es eng wird, oder auch, wenn es gut läuft? Quellen: GTreasury, 13-Week Cash Flow Forecasting, 2025: https://lnkd.in/eg2d3P8x KfW-Mittelstandspanel 2025 (Investitionsverhalten im Mittelstand): https://lnkd.in/ej_m53zu

Wachstum, das man sich bewusst erkauft, sieht auf den ersten Blick oft genauso aus wie eine Firma in echten Schwierigkeiten. Der Unterschied zeigt sich erst in der Effizienz. Burn Multiple ist der Net Burn geteilt durch den Net New ARR. Unter 2 gilt das in der Wachstumsphase noch als gesund. Für etablierte SaaS-Firmen liegt die gesunde Marke bei unter 1 oder sogar negativ. Sobald die Kennzahl über mehrere Quartale steigt statt zu sinken, kauft zusätzlicher Burn keinen Umsatz mehr. Laut GP Bullhound, European SaaS Report, Dezember 2025, handeln europäische börsennotierte SaaS-Firmen aktuell bei etwa dem 6-fachen des künftigen Umsatzes. US-Peers liegen bei etwa dem 7,2-fachen, trotz vergleichbarer Margen. Das macht Kapitaleffizienz für europäische Gründer noch wichtiger als für ihre US-Kollegen. Ich entscheide bei neuem Kapital bewusst so. Es fließt zuerst in Kanäle, die schon nachweislich funktionieren. Umgekehrt ziehen wir Kapital aus Kanälen ab, wenn wir merken, dass der zusätzliche Euro zu einer sinkenden Qualität der neuen "Qualified Leads” führt - so haben wir das z.B. bei unserem “Google Paid”-Kanal gemacht und mittlerweile einen sehr guten Mix erreicht. Nicht breit gestreut in neue Experimente. Erst wenn ein Kanal seine Effizienz beweist, bekommt er mehr Budget. Mehr Budget für einen ungetesteten Kanal → mehr Burn, ohne dass der Umsatz mitzieht → die Kennzahl kippt. Wer seine Burn Multiple über mehrere Quartale beobachtet, sieht das frühzeitig. Nicht erst beim nächsten Board Meeting, wenn die Zahlen längst feststehen. Wachstum um jeden Preis ist kein Wachstum mehr, sobald der Preis höher ist als das, was dabei herauskommt. Wie sieht deine Burn Multiple der letzten drei Quartale aus, steigend oder sinkend? Quellen: GP Bullhound, European SaaS Report 2025, Dezember 2025: https://lnkd.in/ddMEK_MK

Der größte ungenutzte Kredit steckt oft im eigenen Unternehmen. Er heißt Working Capital. Also das Geld, das in offenen Forderungen und im Lager gebunden ist, während Lieferanten und Gehälter längst bezahlt sein wollen. Viele Unternehmen kämpfen monatelang um 10 Prozent mehr Umsatz. Gleichzeitig liegen oft sechsstellige Beträge im Working Capital fest, über die kaum jemand spricht. Dabei ist der Hebel hier häufig größer. Und schneller. Drei Stellschrauben entscheiden: → Forderungen. Wer spät Rechnungen stellt oder lange Zahlungsziele akzeptiert, finanziert seine Kunden zinslos. → Vorräte. Jeder Artikel im Lager ist totes Kapital, bis er verkauft ist. → Verbindlichkeiten. Wer Zahlungsziele fair, aber konsequent nutzt, behält länger Geld im eigenen Haus. Das Vorräte-Problem kenne ich nicht nur aus Kundengesprächen. Vor einigen Jahren habe ich mit meiner Frau ein Unternehmen gegründet. Heelstar, ein Schutz für hohe Absätze und Ballerinas beim Autofahren. Wir haben viel zu viel auf Lager produzieren lassen, statt uns am tatsächlichen Bedarf zu orientieren. Das Kapital steckt bis heute in den Regalen. Wir verkaufen es Stück für Stück ab, um daraus wieder Liquidität zu machen. Ein Tool wie Tidely gab es damals noch nicht. Wir haben einfach nach Gefühl geplant. Genau deshalb weiß ich, wie schnell aus Working Capital totes Kapital wird, wenn niemand aktiv gegensteuert. Working Capital gerät aktuell zusätzlich von außen unter Druck. 2026 werden B2B-Rechnungen in Europa im Schnitt rund 20 Tage später bezahlt als vereinbart. Jeder dieser Tage ist Kapital, das Du vorstreckst, ohne es zu wollen. Der naheliegende Reflex ist mehr Umsatz, um die Lücke zu füllen. Klüger ist es, zuerst das Geld zu heben, das bereits da ist. Working Capital zu optimieren bringt keine Schlagzeile. Es steht in keinem Pitch Deck. Aber es ist oft der Unterschied zwischen Wachstum aus eigener Kraft und Wachstum auf Pump. Wo steckt bei Dir gerade mehr Geld fest, in den Forderungen oder im Lager? Quellen: Intrum, European Payment Report 2026 (B2B-Rechnungen im Schnitt rund 20 Tage später bezahlt): https://lnkd.in/eX7H8VHq

Ich treffe regelmäßig Unternehmen, die einen detaillierten 3-Jahres-Plan haben, aber nicht sicher sagen können, welche Rechnungen in den kommenden 14 Tagen zu bezahlen sind ... Diese Beobachtung habe ich auch vom ManCon Kongress in Bad Oeynhausen mitgenommen, wo ich vor kurzem vor CFOs, Controllern und Finance-Verantwortlichen über Liquiditätsmanagement sprechen durfte. Für die langfristige Planung sind viele Unternehmen gut aufgestellt. Jahresplanung, Budgetrunden, Szenarien, Forecasts, dafür gibt es Prozesse und Systeme. Alle fühlen sich gut - es gibt ja fundierte Detailpläne, die durch eine Vielzahl von Gremien diskutiert und verabschiedet wurden. Am kurzen Ende sieht es aber oft anders aus. Wie viel Liquidität ist heute wirklich frei verfügbar? Welche Zahlungen kommen in den nächsten Wochen rein? Welche Verpflichtungen stehen konkret an? Genau an dieser Stelle entsteht aktuell einer der größten Druckpunkte im Finanzmanagement. Denn das Zahlungsverhalten in der Wirtschaft verändert sich gerade spürbar. Große Unternehmen zahlen später. Zulieferer geraten unter Druck. Diese Zulieferer geben den Druck wiederum an ihre eigenen Dienstleister weiter. So entsteht ein gefährlicher Dominoeffekt, der am Ende besonders kleinere Unternehmen trifft - sie stehen am Ende der Kette und haben vermeintlich die geringste Verhandlungsposition. Ein Konzern kann kurzfristig eine Kreditlinie stärker ausschöpfen. Ein KMU hat so einen Spielraum oft deutlich seltener. Dort wird aus verspäteter Zahlung sehr schnell eine echte Liquiditätsfrage. Liquiditätsmanagement ist für mich kein reines Krisenthema. Es ist die Grundlage für unternehmerische Handlungsfähigkeit. Wer in einer schwierigen Marktphase nicht weiß, wo er steht, verliert Zeit. Wer nach der Krise nicht weiß, wie viel Spielraum vorhanden ist, verpasst Wachstum. Mein Eindruck aus Bad Oeynhausen: Liquidität rückt immer stärker aus der reinen Finanzabteilung in die Unternehmenssteuerung. Genau dort gehört das Thema hin. Danke an Finn Biermann und das gesamte Team des ManCon Kongresses, für den fachlich starken Rahmen und an alle Gesprächspartner vor Ort für die offenen Diskussionen.