ScaleUp Company | B Corp ads

𝐓𝐰𝐞𝐞 𝐣𝐚𝐚𝐫 𝐠𝐞𝐩𝐫𝐨𝐛𝐞𝐞𝐫𝐝 𝐦𝐞𝐭 𝐞𝐞𝐧 𝐚𝐠𝐞𝐧𝐜𝐲. 𝐓𝐨𝐞𝐧 𝐝𝐨𝐨𝐤 𝐞𝐞𝐧 𝐨𝐧𝐝𝐞𝐫𝐧𝐞𝐦𝐞𝐫 𝐞𝐫𝐢𝐧. We wilden onze scale-up frameworks ondersteunen met een eigen AI-stack. Anderhalf jaar lang deden we dat in projectjes. Wat budget hier, een agency daar, een werkteam eromheen. We hebben er flink in geïnvesteerd. En eerlijk: er kwam iets uit waar we een aardig verhaal over konden vertellen, maar meer ook niet. Toen raakte een van onze scale-up coaches geobsedeerd. Geen strak project, geen planning, geen agency. Gewoon zelf erin duiken. Avonden, weekenden, zijn vrouw die klaagt over de uren. Ouderwets rammen. In een paar maanden bouwde hij het tien tot vijftienvoudige van wat we met tien keer zoveel tijd, geld en moeite hadden kunnen maken. Dat is het verschil tussen iemand die geobsedeerd is en er zelf induikt, en een opdracht bij een agency met een werkteam. De snelheid, de kosten, de ellende ertussenin: het is een compleet andere sport. Dit is wat wij founder mode noemen. Niet managen op afstand, maar als eigenaar zelf een paar lagen de diepte in. Je trekt één onderdeel volledig naar je toe, werkt direct met de mensen in de uitvoering en bouwt het opnieuw op. Tijdelijk, tot het staat. En in het AI-tijdperk heeft bijna elk bedrijf het nodig. Want je waardepropositie, je pricing en je model staan opeens ter discussie. Dat los je niet op vanuit een rol op afstand. 👉 🎧 Luister 'Voorkom stilstand met Founder Mode in het AI-tijdperk' nu op Spotify! De link vind je in de featured post op mijn profiel.

𝐄𝐞𝐧 𝐯𝐢𝐣𝐟𝐝𝐞 𝐯𝐚𝐧 𝐣𝐞 𝐦𝐞𝐧𝐬𝐞𝐧. 𝐓𝐰𝐞𝐞 𝐤𝐞𝐞𝐫 𝐣𝐞 𝐨𝐦𝐳𝐞𝐭. Bart sprak laatst een ondernemer in Sofia. Zijn doel: verdubbelen in omzet. Niet met meer mensen, maar met een vijfde van het aantal dat hij nu heeft. Geen 10x in omzet meer, zei hij. Maar wel de productiviteit per persoon zo omhoog dat een veel kleiner team hetzelfde en meer voor elkaar krijgt. Wat dat mogelijk maakt is AI. Agents en tooling nemen werk over dat je vroeger met extra FTE's oploste. Om dat te realiseren gaat hij terug naar de basis. Het product, de pricing, het hele bedrijfsmodel, van klant tot productie. Alles opnieuw ontworpen, met een team. En precies daar wordt de organisatie onrustig. Iedereen voelt wat er speelt. Als je zegt dat je het met een vijfde van de mensen gaat doen, snapt 80, misschien 90 procent precies hoe laat het is. Je weet namelijk niet of je straks nog iedereen nodig hebt. Dat is het ongemakkelijke deel van AI dat niemand hardop zegt. Het gaat niet alleen over slimmer werken. Het raakt de vraag hoeveel mensen je nog nodig hebt om hetzelfde te doen. Je kunt die vraag wegduwen. Of je gaat er als ondernemer zelf bovenop zitten en bepaalt hoe die verandering eruitziet. Dat tweede noemen wij founder mode. 👉 🎧 Luister 'Voorkom stilstand met Founder Mode in het AI-tijdperk' nu op Spotify! De link vind je in de featured post op mijn profiel.

IK ZOEK EEN COO VOOR SCALEUP COMPANY We willen het aantal klanten in drie jaar verdubbelen. Niet door steeds meer te doen, maar door minder dingen beter te doen. Al jaren zeggen we dit tegen ondernemers. Nu is het mijn beurt. Practice what we preach. Bij ScaleUp Company zoeken we een COO die twee fundamenten bouwt: ➡️ Een marketingmachine die ScaleUp Company zelf laat groeien. ➡️ Een operatie die het werk van ons team, onze coaches en onze klanten makkelijker, eenvoudiger en beter maakt. Met data, AI en automation waar het echt iets oplevert. En het allerbelangrijkste: een team dat heerlijk kan werken. Omdat de prioriteiten helder zijn en het team en de coaches verwend worden met fijne processen en systemen. Eerlijke waarschuwing: dit is geen rustige baan voor drie of vier dagen in de week! Je gaat veel bouwen. En veel leren. ’s Ochtends strategie, ’s middags zelf aan de slag. Ondernemend, intensief en nooit saai. Ons team, onze klanten, onze scaleupcoach en ikzelf leggen de lat hoog. Aan ideeën en wensen geen gebrek. Jij brengt focus, bewaakt de balans en de kwaliteit en zegt ook nee. Ook tegen mij. Ben jij dit? Of ken je iemand bij wie je meteen denkt: die moet dit zien? → Solliciteren kan tot en met 8 november: https://lnkd.in/ey5ME-BB Guido Koershuis en Céline Jansen van TwoBirds begeleiden de werving. Guido had deze baan ooit zelf. Hij weet dus precies waar je aan begint. En met wie.

Niet elke geslaagde leider is de oprichter van de zaak. Maar elke leider die een stagnerend bedrijf weer vlot trekt, snapt wel de magie van Founder Mode. Kijk naar HEMA vijf jaar geleden. CEO Saskia Egas Reparaz vertelt erover in het AD. De winkelketen stond in de overlevingsstand. Het bedrijf was naar binnen gekeerd, zuchtte onder torenhoge schulden en raakte de focus kwijt door mislukte expansie avonturen in het buitenland. Het assortiment schoot op alle fronten tekort en de investeringsruimte was op. Wat Egas Reparaz deed om het tij te keren, is een schoolvoorbeeld van leiderschap met een Founders Mentality: - Kap met de versnippering: Internationale afleiding ging overboord. Direct terug naar de thuisbasis (NL / BE / FR) en de onderdelen die wél winstgevend waren. - Snijd de trage structuren weg: De besluitvorming was te stroperig geworden. Het oude leiderschapsteam vertrok om plaats te maken voor executie en eigenaarschap. - Duik in de details van klantwaarde: Klanten zoeken niet per se de allerlaagste prijs, ze zoeken een goede deal en spullen die simpelweg werken. Geen consultant-praat vanaf de zijlijn, maar directe grip op de kern van het product. De focus ging terug naar de kwaliteit van sokken, rompertjes en kaasschaven. Dat leidde tot hele praktische innovaties: dekbedovertrekken met een duidelijke aanduiding voor de lange en korte zijde, meegroeirompertjes die dankzij extra drukknopen langer meegaan, en kinderlaarsjes met halve zonnetjes op de zolen zodat kinderen in één oogopslag zien wat links en rechts is. Het resultaat: na jaren van verlies maakte het bedrijf direct het eerste jaar weer winst, en dat ritme houden ze vijf jaar later nog steeds vast. Veel leiders en founders trappen bij het schalen in dezelfde valkuil: als de complexiteit toeneemt, zoeken ze de oplossing in meer lagen, nieuwe initiatieven en buitenlandse avonturen. Maar verdere groei ontstaat zelden door méér toe te voegen. Het ontstaat door de ruis te elimineren, te focussen op je kern en de standaarden op de vloer weer genadeloos hoog te leggen. Wanneer heb jij voor het laatst gekeken naar de 'kinderlaarsjes' van jouw organisatie?

Op 18 november staat Studio 21 in Hilversum in het teken van één vraag: hoe win je als scale-up? Voor de 10e editie van de ScaleUp Summit halen we sprekers op die laten zien wat werkt in de praktijk. Wie er komen en welke thema’s we behandelen, lees je in de brochure.

Naarmate een bedrijf groeit, bouwen veel founders ongemerkt een muur tussen zichzelf en de klant. Ze noemen het 'structuur' of 'schalen'. Ik noem het het verlies van de soul van je organisatie. Laatst moest ik wat financiële zaken regelen en kwam ik terecht bij Handelsbank. Geen massamerk zoals Rabo of ABN, maar de ervaring bleef me bij. Tijdens de administratieve checks werd ik ineens gebeld. Niet door een supportdesk of een tussenpersoon, maar door de directeur van de lokale vestiging. Gewoon op mijn mobiel. Hij wilde even kennismaken. Kort daarna tekende hij persoonlijk de papieren af. Mijn aanspreekpunt? Zijn directe nummer en dat van zijn team. Geen ingewikkelde ticketing, geen bureaucratische vertraging. Handelsbank heeft meer vestigingen in Nederland dan ABN AMRO en is de bank met de beste credit rating van Europa. Waarom? Ze snappen wat Frontline Obsession is. Het rotsvaste geloof dat je onderscheidend vermogen en klantwaarde ontstaan in het directe, menselijke contact. In de praktijk zie ik bij veel scale-ups precies het omgekeerde gebeuren zodra de complexiteit toeneemt: - De founder trekt zich terug: Klantcontact wordt volledig gedelegeerd naar junior teams of een dashboard. - Proces vervangt de relatie: Systemen worden ingericht op interne efficiëntie in plaats van op klantgeluk. - Aannames aan de leiderschapstafel: Er wordt uren vergaderd over wat de klant wil, zonder dat iemand die week nog een klant heeft gesproken. Schalen betekent niet dat je afstand neemt van de praktijk. Het betekent juist dat je als leiderschapsteam de frontline obsession beschermt. Drie vragen om vandaag bij stil te staan: - Waar is klantbeleving bij jullie belegd: als 'afdeling' onderin de organisatie, of als prioriteit aan de top? - Wanneer heb jij als founder voor het laatst spontaan een klant opgebeld om te horen wat er écht speelt? - Welke bureaucratische laag kun je vandaag schrappen om de lijn naar je klant korter te maken? Groei mag nooit een excuus zijn om onbereikbaar te worden. Hoe dicht zit jij vandaag nog op jouw frontline?