SAE Applications for Digitalization GmbH ads

2026 𝐰𝐢𝐫𝐝 𝐤𝐞𝐢𝐧 𝐠𝐮𝐭𝐞𝐬 𝐉𝐚𝐡𝐫 𝐟ü𝐫 𝐃𝐮𝐫𝐜𝐡𝐬𝐜𝐡𝐧𝐢𝐭𝐭. Und genau das ist die unbequeme Wahrheit, mit der sich gerade viele Unternehmen schwertun. Wenn ich heute Strategieunterlagen sehe, lese ich oft: Abwarten, Stabilisieren, Absichern, …. Und ich verstehe das, denn die Unsicherheit ist real. Was ich trotzdem selten sehe: Klare Entscheidungen. 𝐕𝐢𝐞𝐥𝐞 𝐎𝐫𝐠𝐚𝐧𝐢𝐬𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧𝐞𝐧 𝐛𝐞𝐡𝐚𝐧𝐝𝐞𝐥𝐧 2026 𝐰𝐢𝐞 𝐞𝐢𝐧 Ü𝐛𝐞𝐫𝐠𝐚𝐧𝐠𝐬𝐣𝐚𝐡𝐫. 𝐀𝐥𝐬 𝐦ü𝐬𝐬𝐞 𝐦𝐚𝐧 𝐧𝐮𝐫 𝐢𝐫𝐠𝐞𝐧𝐝𝐰𝐢𝐞 „𝐤𝐨𝐧𝐭𝐫𝐨𝐥𝐥𝐢𝐞𝐫𝐭 𝐮𝐧𝐝 𝐯𝐞𝐫𝐧ü𝐧𝐟𝐭𝐢𝐠 𝐝𝐮𝐫𝐜𝐡𝐤𝐨𝐦𝐦𝐞𝐧“. 𝐖𝐚𝐬 𝐧𝐚𝐜𝐡 𝐊𝐨𝐧𝐭𝐫𝐨𝐥𝐥𝐞 𝐚𝐮𝐬𝐬𝐢𝐞𝐡𝐭, 𝐢𝐬𝐭 𝐨𝐟𝐭 𝐋ä𝐡𝐦𝐮𝐧𝐠. 𝐔𝐧𝐝 𝐝𝐞𝐫 𝐌𝐚𝐫𝐤𝐭 𝐰𝐚𝐫𝐭𝐞𝐭 𝐧𝐢𝐜𝐡𝐭,... 𝐛𝐢𝐬 𝐢𝐧𝐧𝐞𝐫𝐞 𝐒𝐢𝐜𝐡𝐞𝐫𝐡𝐞𝐢𝐭 𝐡𝐞𝐫𝐠𝐞𝐬𝐭𝐞𝐥𝐥𝐭 𝐢𝐬𝐭… 𝐄𝐫 𝐬𝐨𝐫𝐭𝐢𝐞𝐫𝐭 𝐠𝐧𝐚𝐝𝐞𝐧𝐥𝐨𝐬 𝐚𝐮𝐬! Und das Unbequeme ist: Organisationen handeln nicht so, wie ihre Führung es will. Sie handeln so, wie ihre Strukturen es zulassen. Viele glauben, sie hätten entschieden. In Wahrheit aber, haben ihre Systeme längst entschieden – für Langsamkeit, für Reibung, für Mittelmaß. 2026 ist kein Jahr für angstgetriebene Vorsicht. Es ist ein Jahr für Klarheit – auch wenn sie wehtut. Nicht jeder wird diesen Schritt gehen. Aber genau daran wird man die Gewinner erkennen.

𝐊𝐨𝐦𝐩𝐥𝐞𝐱𝐢𝐭ä𝐭 𝐢𝐬𝐭 𝐢𝐦 𝐌𝐚𝐬𝐜𝐡𝐢𝐧𝐞𝐧- 𝐮𝐧𝐝 𝐀𝐧𝐥𝐚𝐠𝐞𝐧𝐛𝐚𝐮 𝐤𝐞𝐢𝐧𝐞 Ü𝐛𝐞𝐫𝐫𝐚𝐬𝐜𝐡𝐮𝐧𝐠. 𝐒𝐢𝐞 𝐢𝐬𝐭 𝐝𝐚𝐬 𝐄𝐫𝐠𝐞𝐛𝐧𝐢𝐬 𝐛𝐞𝐰𝐮𝐬𝐬𝐭𝐞𝐫 𝐄𝐧𝐭𝐬𝐜𝐡𝐞𝐢𝐝𝐮𝐧𝐠𝐞𝐧. Lösungen statt Produkte. Varianz statt Standard. Projektgeschäft, Services, internationale Märkte. So ist Wachstum entstanden. So wurden Marktanteile gewonnen. Heute geht es um etwas anderes. Nicht um weniger Komplexität – sondern um 𝐬𝐭𝐞𝐮𝐞𝐫𝐛𝐚𝐫𝐞 𝐊𝐨𝐦𝐩𝐥𝐞𝐱𝐢𝐭ä𝐭 (sinnvolle Komplexität vorausgesetzt!). Denn was viele Organisationen ausbremst, ist unter anderem die tägliche Entscheidungsfindung im Vertrieb. Strategien sind definiert. Ziele sind klar. Ambition ist vorhanden. Aber im operativen Alltag wird Komplexität oft mit hohem Ressourcenaufwand ausgeglichen, statt systematisch beherrscht. Vertrieb arbeitet unter hohem Druck. Der Ressourceneinsatz ist enorm. Führung erwartet Geschwindigkeit. IT hält bestehende Strukturen stabil. 𝐔𝐧𝐝 𝐠𝐞𝐧𝐚𝐮 𝐡𝐢𝐞𝐫 𝐞𝐧𝐭𝐬𝐜𝐡𝐞𝐢𝐝𝐞𝐭 𝐬𝐢𝐜𝐡, 𝐨𝐛 𝐊𝐨𝐦𝐩𝐥𝐞𝐱𝐢𝐭ä𝐭 𝐬𝐤𝐚𝐥𝐢𝐞𝐫𝐭 – 𝐨𝐝𝐞𝐫 𝐖𝐚𝐜𝐡𝐬𝐭𝐮𝐦 𝐛𝐞𝐠𝐫𝐞𝐧𝐳𝐭. 2026 ist kein Jahr für mehr Einsatz. Es ist ein Jahr für bessere Entscheidungen. Dort, wo Preise, Konfigurationen und Zusagen täglich verantwortet werden. 𝐄𝐢𝐧 𝐬𝐭𝐚𝐫𝐤𝐞𝐫 𝐒𝐭𝐚𝐫𝐭 𝐢𝐧𝐬 𝐧𝐞𝐮𝐞 𝐉𝐚𝐡𝐫.

𝐄𝐜𝐡𝐭𝐞 𝐀𝐮𝐭𝐨𝐦𝐚𝐭𝐢𝐬𝐢𝐞𝐫𝐮𝐧𝐠 𝐢𝐬𝐭 𝐤𝐞𝐢𝐧 𝐅𝐞𝐚𝐭𝐮𝐫𝐞. 𝐒𝐢𝐞 𝐢𝐬𝐭 𝐞𝐢𝐧 𝐀𝐫𝐜𝐡𝐢𝐭𝐞𝐤𝐭𝐮𝐫-𝐄𝐫𝐠𝐞𝐛𝐧𝐢𝐬! Vertriebsautomatisierung im Maschinen- und Anlagenbau scheitert selten am Anspruch. Sie scheitert an der Realität der Systemlandschaft! Denn ein Angebot ist kein isoliertes Vertriebsartefakt. Es ist der Startpunkt eines durchgängigen Wertschöpfungsprozesses – vom Verkauf über den Auftrag bis in die Produktion, Beschaffung und Service. Es ist das verdichtete Ergebnis aus ERP, CRM, PLM, CAD und der darin abgebildeten Produkt-, Varianten- und Kalkulationslogik als verbindliche Grundlage für Auftrag und Produktion. Und solange diese Systeme nicht sauber zusammenspielen, bleibt Automatisierung Stückwerk – unabhängig davon, wie modern das Frontend ist. Viele Initiativen setzen dort an, wo Fortschritt sichtbar wird. Der eigentliche Engpass liegt dahinter --> in fehlender Durchgängigkeit und impliziten Abhängigkeiten, die über Jahre gewachsen sind. Das ist kein Fehler. Es ist die Konsequenz erfolgreichen Wachstums. Was dabei oft unterschätzt wird: Durchgängigkeit ist kein kurzfristiges Ziel und lässt sich nicht auf Knopfdruck herstellen. Sie wächst in Ausbaustufen. Entscheidend dabei ist, ob das gewählte System diese Tiefe grundsätzlich im Standard mitbringt... Denn fehlende Architektur lässt sich später nur sehr begrenzt nachrüsten. 𝐈𝐧𝐭𝐞𝐫𝐧𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧𝐚𝐥𝐞 𝐒𝐤𝐚𝐥𝐢𝐞𝐫𝐮𝐧𝐠 𝐞𝐧𝐭𝐬𝐭𝐞𝐡𝐭 𝐧𝐢𝐜𝐡𝐭 𝐝𝐮𝐫𝐜𝐡 𝐳𝐮𝐬ä𝐭𝐳𝐥𝐢𝐜𝐡𝐞 𝐓𝐨𝐨𝐥𝐬, 𝐬𝐨𝐧𝐝𝐞𝐫𝐧 𝐝𝐮𝐫𝐜𝐡 𝐒𝐲𝐬𝐭𝐞𝐦𝐞, 𝐝𝐢𝐞 𝐄𝐧𝐭𝐬𝐜𝐡𝐞𝐢𝐝𝐮𝐧𝐠𝐞𝐧 𝐄2𝐄 𝐭𝐫𝐚𝐠𝐞𝐧 – 𝐚𝐫𝐜𝐡𝐢𝐭𝐞𝐤𝐭𝐨𝐧𝐢𝐬𝐜𝐡 𝐯𝐞𝐫𝐚𝐧𝐤𝐞𝐫𝐭! 𝐔𝐧𝐝 𝐠𝐞𝐧𝐚𝐮 𝐝𝐞𝐬𝐡𝐚𝐥𝐛 𝐞𝐧𝐭𝐬𝐜𝐡𝐞𝐢𝐝𝐞𝐭 𝐚𝐦 𝐄𝐧𝐝𝐞 𝐧𝐢𝐜𝐡𝐭 𝐝𝐚𝐬 𝐅𝐞𝐚𝐭𝐮𝐫𝐞-𝐒𝐞𝐭, 𝐬𝐨𝐧𝐝𝐞𝐫𝐧 𝐝𝐢𝐞 𝐀𝐫𝐜𝐡𝐢𝐭𝐞𝐤𝐭𝐮𝐫 𝐝𝐚𝐫ü𝐛𝐞𝐫, 𝐨𝐛 𝐀𝐮𝐭𝐨𝐦𝐚𝐭𝐢𝐬𝐢𝐞𝐫𝐮𝐧𝐠 𝐰𝐢𝐫𝐤𝐥𝐢c𝐡 𝐭𝐫ä𝐠𝐭.

𝐃𝐚𝐬 𝐠𝐞𝐟ä𝐡𝐫𝐥𝐢𝐜𝐡𝐬𝐭𝐞 𝐖𝐨𝐫𝐭 𝐢𝐦 𝐕𝐞𝐫𝐭𝐫𝐢𝐞𝐛 𝐥𝐚𝐮𝐭𝐞𝐭: „𝐄𝐢𝐠𝐞𝐧𝐭𝐥𝐢𝐜𝐡…“ „Eigentlich müsste das Angebot schnell fertig sein.“ „Eigentlich müsste der Preis zur Kundenanforderung passen.“ „Eigentlich ist die Variante klar.“ Im Anlagen- und Maschinenbau zeigt jedes „eigentlich“ dasselbe Grundproblem: Es gibt keinen durchgängigen Informationsstand über die Wertschöpfungskette hinweg. Nicht im Vertrieb. Nicht im Produktmanagement. Nicht in der Technik. Und oft auch nicht in der Produktion, wenn Varianten oder Sonderwünsche unpräzise bleiben. 𝐇𝐢𝐧𝐭𝐞𝐫 𝐝𝐢𝐞𝐬𝐞𝐦 𝐞𝐢𝐧𝐞𝐧 𝐖𝐨𝐫𝐭 𝐬𝐭𝐞𝐜𝐤𝐭 𝐤𝐞𝐢𝐧 𝐌𝐢𝐬𝐬𝐯𝐞𝐫𝐬𝐭ä𝐧𝐝𝐧𝐢𝐬 – 𝐬𝐨𝐧𝐝𝐞𝐫𝐧 𝐞𝐢𝐧 𝐬𝐭𝐫𝐮𝐤𝐭𝐮𝐫𝐞𝐥𝐥𝐞𝐬 𝐑𝐢𝐬𝐢𝐤𝐨: Daten sind nicht synchron. Variantenlogiken werden unterschiedlich interpretiert. Übergaben erzeugen Lücken. Entscheidungen basieren auf Annahmen statt Fakten. Das kostet Geschwindigkeit, Marge und Planbarkeit – quer über Vertrieb, Technik und Produktion hinweg. Die Realität im Maschinen- und Anlagenbau: 60–70 % 𝐝𝐞𝐫 𝐀𝐧𝐠𝐞𝐛𝐨𝐭𝐬𝐳𝐞𝐢𝐭 𝐠𝐞𝐡𝐞𝐧 𝐟ü𝐫 𝐊𝐥ä𝐫𝐮𝐧𝐠𝐞𝐧 𝐮𝐧𝐝 𝐒𝐮𝐜𝐡𝐞𝐧 𝐯𝐞𝐫𝐥𝐨𝐫𝐞𝐧. 80 % 𝐝𝐞𝐫 𝐅𝐞𝐡𝐥𝐞𝐫 𝐞𝐧𝐭𝐬𝐭𝐞𝐡𝐞𝐧 𝐚𝐧 𝐒𝐜𝐡𝐧𝐢𝐭𝐭𝐬𝐭𝐞𝐥𝐥𝐞𝐧, 𝐧𝐢𝐜𝐡𝐭 𝐢𝐦 𝐄𝐧𝐠𝐢𝐧𝐞𝐞𝐫𝐢𝐧𝐠 𝐬𝐞𝐥𝐛𝐬𝐭. 𝐕𝐞𝐫𝐚𝐥𝐭𝐞𝐭𝐞 𝐏𝐫𝐞𝐢𝐬- 𝐨𝐝𝐞𝐫 𝐕𝐚𝐫𝐢𝐚𝐧𝐭𝐞𝐧𝐬𝐭ä𝐧𝐝𝐞 𝐬𝐢𝐧𝐝 𝐀𝐥𝐥𝐭𝐚𝐠 – 𝐧𝐢𝐜𝐡𝐭 𝐀𝐮𝐬𝐧𝐚𝐡𝐦𝐞. Nicht die Produktkomplexität bremst. Sondern fehlende Prozessklarheit und Datendurchgängigkeit zwischen den Bereichen. Und ein Vertrieb, der regelmäßig „eigentlich“ sagt, hat kein Prioritätsproblem. Er hat ein Systemproblem. 𝐂𝐄𝐎𝐬 𝐮𝐧𝐝 𝐂𝐒𝐎𝐬, 𝐝𝐢𝐞 𝐝𝐢𝐞𝐬𝐞𝐧 "𝐑𝐨𝐚𝐝-𝐁𝐥𝐨𝐜𝐤" 𝐚𝐮𝐬 𝐢𝐡𝐫𝐞𝐫 𝐎𝐫𝐠𝐚𝐧𝐢𝐬𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧 𝐞𝐥𝐢𝐦𝐢𝐧𝐢𝐞𝐫𝐞𝐧, 𝐠𝐞𝐰𝐢𝐧𝐧𝐞𝐧 𝐧𝐢𝐜𝐡𝐭 𝐧𝐮𝐫 𝐆𝐞𝐬𝐜𝐡𝐰𝐢𝐧𝐝𝐢𝐠𝐤𝐞𝐢𝐭: 𝐒𝐢𝐞 𝐠𝐞𝐰𝐢𝐧𝐧𝐞𝐧 𝐒𝐭𝐞𝐮𝐞𝐫𝐛𝐚𝐫𝐤𝐞𝐢𝐭, 𝐕𝐞𝐫𝐥ä𝐬𝐬𝐥𝐢𝐜𝐡𝐤𝐞𝐢𝐭 𝐮𝐧𝐝 𝐒𝐤𝐚𝐥𝐢𝐞𝐫𝐛𝐚𝐫𝐤𝐞𝐢𝐭 ü𝐛𝐞𝐫 𝐝𝐢𝐞 𝐠𝐞𝐬𝐚𝐦𝐭𝐞 𝐖𝐞𝐫𝐭𝐬𝐜𝐡ö𝐩𝐟𝐮𝐧𝐠𝐬𝐤𝐞𝐭𝐭𝐞 𝐡𝐢𝐧𝐰𝐞𝐠. Sie gewinnen Kontrolle und Klarheit. Und das sind keine Soft-Faktoren. Das sind Wettbewerbsvorteile – besonders in Branchen, in denen ein einziges Missverständnis Wochen kosten kann!

𝐅ü𝐡𝐫𝐮𝐧𝐠 𝐳𝐞𝐢𝐠𝐭 𝐬𝐢𝐜𝐡 𝐧𝐢𝐜𝐡𝐭 𝐢𝐧 𝐖𝐨𝐫𝐭𝐞𝐧 – 𝐬𝐨𝐧𝐝𝐞𝐫𝐧 𝐢𝐧 𝐯𝐞𝐫𝐚𝐧𝐭𝐰𝐨𝐫𝐭𝐮𝐧𝐠𝐬𝐛𝐞𝐰𝐮𝐬𝐬𝐭𝐞𝐦, 𝐤𝐨𝐧𝐬𝐞𝐪𝐮𝐞𝐧𝐭𝐞𝐦 𝐇𝐚𝐧𝐝𝐞𝐥𝐧. Wer Unternehmen im Maschinen- und Anlagenbau begleitet, weiß: Die Herausforderungen sind real. Steigende Varianz, internationaler Wettbewerb, knappe Ressourcen und ein immer höherer Takt im Vertrieb prägen den Alltag. Digitalisierung ist dabei ein wichtiger Hebel. Aber sie entfaltet ihre Wirkung nur dann, wenn Klarheit über Verantwortung, Entscheidungswege und Zusammenarbeit besteht. Genau an dieser Schnittstelle arbeiten wir bei SAE – nicht als Maschinenbauer, sondern als Partner für Unternehmen, die komplexe Produkte wirtschaftlich und verlässlich "ordnen" und in den Markt bringen müssen. Unsere Aufgabe ist es, Strukturen und Prozesse zu schaffen, die Orientierung geben und über Jahrzehnte tragen. Dass wir diese Verantwortung seit 25 Jahren übernehmen dürfen, verstehen wir nicht als Jubiläum, sondern als Verpflichtung gegenüber unseren Kunden. Vielleicht ist es genau dieser Anspruch, der dazu geführt hat, dass wir seit vielen Jahren jedes gestartete Projekt erfolgreich abschließen. Nicht wegen Software allein, sondern wegen Klarheit, Verlässlichkeit und konsequenter Zusammenarbeit in komplexen, softwaregestützten Vertriebsprozessen. Wenn ich auf dieses Jahr schaue, dann nicht im Sinne eines Rückblicks, sondern mit Wertschätzung für das, was langfristige Partnerschaften möglich machen. Seit fast 15 Jahren gehe ich diesen Weg gemeinsam mit Erich Schaarschmidt, unserem Gründer und meinem Geschäftsführerkollegen. Eine Zusammenarbeit, die von Verantwortung, Weitsicht und dem gemeinsamen Anspruch geprägt ist, Entscheidungen nicht kurzfristig, sondern nachhaltig zu treffen. Danke, Erich. Mein Dank gilt ebenso unseren geschätzten Kunden, starken Partnern und unserem gigantischen Team – Menschen, die Verantwortung übernehmen, anpacken und bereit sind, Zukunft aktiv zu gestalten. Besonders bedanken möchte ich mich bei denen, die ihre Erfahrungen in diesem Jahr mit uns auf Bühnen geteilt haben: TII Group, WashTec AG & Kurtz Ersa – sowie bei den Persönlichkeiten Jonas Uhlmann, Andreas Faller, Sebastian Struwe, Rainer Krauss & Nicolai Böhrer, die diese Diskussionen mit Substanz & Klarheit bereichert haben. Danke auch an das Team & meine Vorstandskolleg:Innen vom VDMA Fachbereich Software & Digitalisierung für den offenen Austausch und die gemeinsame Arbeit an den zentralen Zukunftsthemen. 2026 𝐰𝐢𝐫𝐝 𝐞𝐢𝐧 𝐉𝐚𝐡𝐫, 𝐢𝐧 𝐝𝐞𝐦 𝐬𝐭𝐫𝐮𝐤𝐭𝐮𝐫𝐞𝐥𝐥𝐞 𝐒𝐭ä𝐫𝐤𝐞 & 𝐄𝐧𝐭𝐬𝐜𝐡𝐞𝐢𝐝𝐮𝐧𝐠𝐬𝐟ä𝐡𝐢𝐠𝐤𝐞𝐢𝐭 𝐢𝐦 𝐕𝐞𝐫𝐭𝐫𝐢𝐞𝐛 𝐝𝐞𝐧 𝐔𝐧𝐭𝐞𝐫𝐬𝐜𝐡𝐢𝐞𝐝 𝐦𝐚𝐜𝐡𝐞𝐧. 𝐈𝐜𝐡 𝐰ü𝐧𝐬𝐜𝐡𝐞 𝐈𝐡𝐧𝐞𝐧 𝐟ü𝐫 2026 𝐊𝐥𝐚𝐫𝐡𝐞𝐢𝐭 𝐢𝐧 𝐝𝐞𝐧 𝐄𝐧𝐭𝐬𝐜𝐡𝐞𝐢𝐝𝐮𝐧𝐠𝐞𝐧, 𝐕𝐞𝐫𝐥ä𝐬𝐬𝐥𝐢𝐜𝐡𝐤𝐞𝐢𝐭 𝐢𝐧 𝐝𝐞𝐫 𝐙𝐮𝐬𝐚𝐦𝐦𝐞𝐧𝐚𝐫𝐛𝐞𝐢𝐭 𝐮𝐧𝐝 𝐝𝐞𝐧 𝐌𝐮𝐭, 𝐝𝐢𝐞 𝐫𝐢𝐜𝐡𝐭𝐢𝐠𝐞𝐧 𝐓𝐡𝐞𝐦𝐞𝐧 𝐤𝐨𝐧𝐬𝐞𝐪𝐮𝐞𝐧𝐭 𝐯𝐨𝐫𝐚𝐧𝐳𝐮𝐛𝐫𝐢𝐧𝐠𝐞𝐧. Foto: Lisa Hantke

𝐃𝐢𝐞 𝐚𝐦 𝐦𝐞𝐢𝐬𝐭𝐞𝐧 𝐮𝐧𝐭𝐞𝐫𝐬𝐜𝐡ä𝐭𝐳𝐭𝐞 𝐆𝐞𝐟𝐚𝐡𝐫, 𝐝𝐢𝐞 𝐬𝐞𝐥𝐛𝐬𝐭 𝐓𝐨𝐩-𝐏𝐫𝐨𝐝𝐮𝐤𝐭𝐞𝐧 𝐆𝐞𝐬𝐜𝐡𝐰𝐢𝐧𝐝𝐢𝐠𝐤𝐞𝐢𝐭 & 𝐌𝐚𝐫𝐠𝐞 𝐫𝐚𝐮𝐛𝐭 𝐈𝐧 𝐯𝐢𝐞𝐥𝐞𝐧 𝐈𝐧𝐝𝐮𝐬𝐭𝐫𝐢𝐞𝐮𝐧𝐭𝐞𝐫𝐧𝐞𝐡𝐦𝐞𝐧 𝐡𝐞𝐫𝐫𝐬𝐜𝐡𝐭 𝐞𝐢𝐧𝐞 𝐠𝐞𝐟ä𝐡𝐫𝐥𝐢𝐜𝐡𝐞 𝐀𝐧𝐧𝐚𝐡𝐦𝐞: Dass die Herausforderungen im Vertriebsprozess vor allem aus der technischen Komplexität der Produkte resultieren. Natürlich sind Produkte komplex. Variantenreich. Konfigurierbar. Abhängig von hunderten Parametern. Das ist Realität – und auch die Stärke vieler Maschinenbauer. Aber: 𝐃𝐢𝐞 𝐠𝐫öß𝐭𝐞𝐧 𝐅𝐫𝐢𝐤𝐭𝐢𝐨𝐧𝐞𝐧 𝐞𝐧𝐭𝐬𝐭𝐞𝐡𝐞𝐧 𝐧𝐢𝐜𝐡𝐭 𝐢𝐦 𝐏𝐫𝐨𝐝𝐮𝐤𝐭 𝐬𝐞𝐥𝐛𝐬𝐭, 𝐬𝐨𝐧𝐝𝐞𝐫𝐧 𝐢𝐧 𝐝𝐞𝐧 Ü𝐛𝐞𝐫𝐠ä𝐧𝐠𝐞𝐧 𝐫𝐮𝐧𝐝𝐡𝐞𝐫𝐮𝐦.Und zwar dort, wo Informationen, Definitionen und Verantwortlichkeiten auseinanderlaufen: 1. 𝐔𝐧𝐭𝐞𝐫𝐬𝐜𝐡𝐢𝐞𝐝𝐥𝐢𝐜𝐡𝐞 𝐖𝐚𝐡𝐫𝐡𝐞𝐢𝐭𝐞𝐧 𝐞𝐧𝐭𝐥𝐚𝐧𝐠 𝐝𝐞𝐫 𝐖𝐞𝐫𝐭𝐬𝐜𝐡ö𝐩𝐟𝐮𝐧𝐠𝐬𝐤𝐞𝐭𝐭𝐞 • Variantenlogik aus der Konstruktion • Markt- und Portfolio-Logik im Produktmanagement • Risiko- und Freigabelogik in der Technik • Nutzen-, Preis- und Geschwindigkeitsperspektive im Vertrieb Alle - hoffentlich - valide. Aber selten synchron. 2. 𝐊𝐨𝐦𝐩𝐥𝐞𝐱𝐢𝐭ä𝐭 𝐞𝐧𝐭𝐬𝐭𝐞𝐡𝐭 𝐢𝐦 Ü𝐛𝐞𝐫𝐠𝐚𝐧𝐠, 𝐧𝐢𝐜𝐡𝐭 𝐢𝐧 𝐝𝐞𝐫 𝐊𝐨𝐦𝐩𝐞𝐭𝐞𝐧𝐳 • Nicht die Technik bremst – sondern der Informationsverlust auf dem Weg dorthin. • Nicht die Variantenvielfalt verursacht Fehler – sondern ihr Abbild in fünf Systemen und zehn Excels. • Nicht das Produkt ist unklar – sondern der Prozess, der es in ein Angebot übersetzt. 3. 𝐆𝐞𝐬𝐜𝐡𝐰𝐢𝐧𝐝𝐢𝐠𝐤𝐞𝐢𝐭 𝐮𝐧𝐝 𝐌𝐚𝐫𝐠𝐞 𝐠𝐞𝐡𝐞𝐧 𝐝𝐨𝐫𝐭 𝐯𝐞𝐫𝐥𝐨𝐫𝐞𝐧, 𝐰𝐨 𝐒𝐜𝐡𝐧𝐢𝐭𝐭𝐬𝐭𝐞𝐥𝐥𝐞𝐧 𝐮𝐧𝐠𝐞𝐟ü𝐡𝐫𝐭 𝐛𝐥𝐞𝐢𝐛𝐞𝐧. • Kunden erwarten klare Aussagen in verlässlichen Zeitfenstern – unabhängig von der Komplexität des Produkts. • Organisationen hingegen arbeiten oftmals mit internen Abläufen, in denen jede Rückfrage mehrere Experten involviert, zusätzliche Abstimmschleifen auslöst und ohnehin knappe Ressourcen bindet. Zwischen notwendiger Marktreaktionsfähigkeit und tatsächlicher interner Prozessgeschwindigkeit entsteht eine strukturelle Lücke und genau dadurch verliert ein Unternehmen Tempo, Präzision und Marge! Der strategische Kern: 𝐃𝐚𝐭𝐞𝐧𝐟𝐥𝐮𝐬𝐬 𝐢𝐬𝐭 𝐓𝐞𝐢𝐥 𝐝𝐞𝐫 𝐭𝐞𝐜𝐡𝐧𝐢𝐬𝐜𝐡𝐞𝐧 𝐖𝐚𝐡𝐫𝐡𝐞𝐢𝐭. 𝐔𝐧𝐝 Ü𝐛𝐞𝐫𝐠ä𝐧𝐠𝐞 𝐦ü𝐬𝐬𝐞𝐧 𝐠𝐞𝐟ü𝐡𝐫𝐭 𝐰𝐞𝐫𝐝𝐞𝐧 – 𝐟𝐚𝐜𝐡𝐥𝐢𝐜𝐡, 𝐬𝐭𝐫𝐮𝐤𝐭𝐮𝐫𝐞𝐥𝐥 𝐮𝐧𝐝 𝐬𝐲𝐬𝐭𝐞𝐦𝐢𝐬𝐜𝐡. CEOs, CTOs & CSOs von Anlagen-& Maschinenbau-Unternehmen, die das verstehen, lösen das eigentliche Problem: 𝐍𝐢𝐜𝐡𝐭 „𝐊𝐨𝐦𝐩𝐥𝐞𝐱𝐢𝐭ä𝐭 𝐫𝐞𝐝𝐮𝐳𝐢𝐞𝐫𝐞𝐧“, 𝐬𝐨𝐧𝐝𝐞𝐫𝐧 𝐊𝐨𝐦𝐩𝐥𝐞𝐱𝐢𝐭ä𝐭 𝐚𝐧𝐬𝐜𝐡𝐥𝐮𝐬𝐬𝐟ä𝐡𝐢𝐠 𝐦𝐚𝐜𝐡𝐞𝐧 – 𝐟ü𝐫 𝐕𝐞𝐫𝐭𝐫𝐢𝐞𝐛, 𝐓𝐞𝐜𝐡𝐧𝐢𝐤 𝐮𝐧𝐝 𝐌𝐚𝐫𝐤𝐭. Denn die Komplexität im Produkt ist oft unvermeidbar! 𝐀𝐛𝐞𝐫 𝐝𝐢𝐞 𝐊𝐨𝐦𝐩𝐥𝐞𝐱𝐢𝐭ä𝐭 𝐢𝐧 𝐝𝐞𝐧 Ü𝐛𝐞𝐫𝐠ä𝐧𝐠𝐞𝐧 𝐦𝐮𝐬𝐬 𝐮𝐧𝐝 𝐤𝐚𝐧𝐧 𝐞𝐥𝐢𝐦𝐢𝐧𝐢𝐞𝐫𝐭 𝐰𝐞𝐫𝐝𝐞𝐧!