REEF ads

𝐕𝐨𝐫𝐢𝐠𝐞 𝐦𝐚𝐚𝐧𝐝 𝐥𝐢𝐞𝐩 𝐢𝐤 𝐨𝐩 𝐒𝐜𝐡𝐢𝐩𝐡𝐨𝐥 𝐧𝐚𝐚𝐫 𝐦𝐢𝐣𝐧 𝐠𝐚𝐭𝐞. Naast me lag zo’n lange loopband. Ik liep er gewoon naast, in een prima tempo. Een man met een rolkoffer stapte op de band. Hij liep in hetzelfde tempo als ik. Halverwege de gang was hij al bij de volgende hoek. 𝐈𝐤 𝐬𝐭𝐨𝐧𝐝 𝐧𝐢𝐞𝐭 𝐬𝐭𝐢𝐥. 𝐈𝐤 𝐥𝐢𝐞𝐩 𝐳𝐞𝐥𝐟𝐬 𝐛𝐞𝐬𝐭 𝐬𝐭𝐞𝐯𝐢𝐠 𝐝𝐨𝐨𝐫. 𝐄𝐧 𝐭𝐨𝐜𝐡 𝐫𝐚𝐚𝐤𝐭𝐞 𝐢𝐤 𝐚𝐜𝐡𝐭𝐞𝐫. Daar moest ik deze week aan denken toen ik het Global Workforce Report 2026 van Workday las, een onderzoek onder ruim 6.000 werknemers en leidinggevenden naar hoe AI ons werk verandert. Veel professionals die ik spreek, staan nog naast de band. Niet uit onwil. Vaak uit drukte, twijfel of het gevoel dat “het eigen werk” zo ook prima gaat. Dat klopt ,het gaat ook prima. Tot je om je heen kijkt. De vraag naar praktische AI-vaardigheden, zoals werkprocessen automatiseren, steeg tussen september 2025 en juli 2026 met 51% in vacatures. Uit ander onderzoek (IWG) blijkt dat 79% van de jonge leidinggevenden dankzij AI taken uitvoert boven hun eigen niveau. Collega’s maken in een uur wat jij in een middag doet. 𝐇𝐞𝐭 𝐯𝐞𝐫𝐫𝐚𝐝𝐞𝐫𝐥𝐢𝐣𝐤𝐞 𝐚𝐚𝐧 𝐚𝐜𝐡𝐭𝐞𝐫𝐥𝐨𝐩𝐞𝐧 𝐢𝐬 𝐝𝐚𝐭 𝐣𝐞 𝐡𝐞𝐭 𝐳𝐞𝐥𝐟 𝐧𝐢𝐞𝐭 𝐯𝐨𝐞𝐥𝐭. Je tempo blijft hetzelfde. Alleen de afstand wordt groter. Je merkt het pas als de vacature om andere vaardigheden vraagt. Als een werkgever verwacht dat de analyse er morgen al ligt, of als een jongere collega de vraag beantwoordt die altijd naar jou ging. 𝐌𝐚𝐚𝐫 𝐞𝐫 𝐢𝐬 𝐨𝐨𝐤 𝐞𝐞𝐧 𝐭𝐰𝐞𝐞𝐝𝐞 𝐥𝐞𝐬 𝐯𝐚𝐧 𝐝𝐢𝐞 𝐥𝐨𝐨𝐩𝐛𝐚𝐧𝐝. Wie op de band stilstaat, komt er ook. Alleen weet hij niet hoe hij er gekomen is. Wie op de band blijft lopen, is het snelst en weet precies waar hij is. Dat is wat mij betreft de kern. AI vervangt je vakmanschap niet. Het versnelt het. Maar alleen als jij zelf blijft lopen: kritisch blijven, toetsen, je oordeel gebruiken. Je hoeft vandaag geen expert te worden. Je hoeft alleen maar op de band te stappen. Eén taak per week. Eén rapportage, één analyse, één mail. Kijk wat het oplevert, en wat niet. 𝐖𝐚𝐧𝐭 𝐝𝐞 𝐛𝐚𝐧𝐝 𝐬𝐭𝐨𝐩𝐭 𝐧𝐢𝐞𝐭 𝐯𝐨𝐨𝐫 𝐰𝐢𝐞 𝐞𝐫𝐧𝐚𝐚𝐬𝐭 𝐛𝐥𝐢𝐣𝐟𝐭 𝐥𝐨𝐩𝐞𝐧. Op welke band ben jij al gestapt, en waar loop je nog naast?

𝐖𝐚𝐭 𝐦𝐚𝐚𝐤𝐭 𝐞𝐞𝐧 𝐨𝐫𝐠𝐚𝐧𝐢𝐬𝐚𝐭𝐢𝐞 𝐥𝐞𝐫𝐞𝐧𝐝? Niet het aantal trainingen, het opleidingsbudget of de aanwezigheid van een academie. Een organisatie wordt pas lerend wanneer leren zichtbaar wordt in hoe mensen werken, besluiten nemen en samenwerken. Volgens Harvard Business Review rust een lerende organisatie op drie bouwstenen: 𝐄𝐞𝐧 𝐯𝐞𝐢𝐥𝐢𝐠𝐞 𝐥𝐞𝐞𝐫𝐨𝐦𝐠𝐞𝐯𝐢𝐧𝐠 Mensen moeten vragen durven stellen, fouten kunnen bespreken en aannames kunnen challengen. 𝐂𝐨𝐧𝐜𝐫𝐞𝐭𝐞 𝐥𝐞𝐞𝐫𝐩𝐫𝐨𝐜𝐞𝐬𝐬𝐞𝐧 Leren moet ingebouwd zijn in het werk: via reflectie, projectevaluaties, klantfeedback, experimenten en kennisdeling. 𝐋𝐞𝐢𝐝𝐞𝐫𝐬𝐜𝐡𝐚𝐩 𝐝𝐚𝐭 𝐥𝐞𝐫𝐞𝐧 𝐯𝐞𝐫𝐬𝐭𝐞𝐫𝐤𝐭 Leiders maken het verschil door nieuwsgierig te zijn, te luisteren, tegenspraak uit te nodigen en leren niet vrijblijvend te maken. Peter Senge schreef er jaren geleden al over in The Fifth Discipline: echte lerende organisaties kijken niet alleen naar losse problemen, maar naar het systeem erachter. Naar patronen, aannames en de manier waarop teams samen betekenis geven aan wat er gebeurt. Dat maakt het onderwerp juist nu opnieuw relevant. Want met AI verandert niet alleen de technologie. Werk, rollen en vaardigheden veranderen mee. De snelheid waarmee organisaties moeten bijsturen, ligt hoger dan ooit. De vraag is dus niet: “𝑯𝒐𝒆 𝒍𝒆𝒊𝒅𝒆𝒏 𝒘𝒆 𝒎𝒆𝒏𝒔𝒆𝒏 𝒐𝒑 𝒗𝒐𝒐𝒓 𝑨𝑰?” Maar: “𝑯𝒐𝒆 𝒃𝒐𝒖𝒘𝒆𝒏 𝒘𝒆 𝒆𝒆𝒏 𝒐𝒓𝒈𝒂𝒏𝒊𝒔𝒂𝒕𝒊𝒆 𝒅𝒊𝒆 𝒔𝒏𝒆𝒍 𝒈𝒆𝒏𝒐𝒆𝒈 𝒍𝒆𝒆𝒓𝒕 𝒐𝒎 𝒎𝒆𝒕 𝒅𝒆𝒛𝒆 𝒗𝒆𝒓𝒂𝒏𝒅𝒆𝒓𝒊𝒏𝒈 𝒎𝒆𝒆 𝒕𝒆 𝒃𝒆𝒘𝒆𝒈𝒆𝒏?” Naar mijn mening wordt dat het echte concurrentievoordeel van de komende tijd: Niet de organisatie met de meeste kennis. Maar de organisatie die het snelst leert.

𝐄𝐞𝐧 𝐚𝐚𝐧𝐭𝐚𝐥 𝐰𝐞𝐤𝐞𝐧 𝐠𝐞𝐥𝐞𝐝𝐞𝐧 𝐛𝐨𝐞𝐤𝐭𝐞 𝐢𝐤 𝐞𝐞𝐧 𝐡𝐨𝐭𝐞𝐥 𝐯𝐢𝐚 𝐁𝐨𝐨𝐤𝐢𝐧𝐠.𝐜𝐨𝐦. Ik vond een mooie kamer voor €180 per nacht. Prima prijs, goede reviews en op een prachtige locatie. Bij aankomst zagen we iets nieuws op de deur van onze kamer: 𝐊𝐚𝐦𝐞𝐫 𝟑𝟎𝟐 – €𝟏𝟖𝟎 𝐩𝐞𝐫 𝐧𝐚𝐜𝐡𝐭. Op de deur van de kamer naast ons: 𝐊𝐚𝐦𝐞𝐫 𝟑𝟎𝟑 – €𝟏𝟐𝟓 𝐩𝐞𝐫 𝐧𝐚𝐜𝐡𝐭. Ik keek nog eens en ineens voelde onze kamer een stuk duurder. Terwijl er eigenlijk niets mis was met de €180 die we hadden betaald. Had kamer 303 maanden van tevoren geboekt? Misschien had de gast naast ons een andere kamer of een aanbieding gekregen. Dat zag ik alleen niet op de deur. 𝐃𝐚𝐚𝐫 𝐳𝐢𝐭 𝐯𝐨𝐨𝐫 𝐦𝐢𝐣 𝐝𝐞 𝐮𝐢𝐭𝐝𝐚𝐠𝐢𝐧𝐠 𝐫𝐨𝐧𝐝𝐨𝐦 𝐝𝐞 𝐰𝐞𝐭 𝐢𝐦𝐩𝐥𝐞𝐦𝐞𝐧𝐭𝐚𝐭𝐢𝐞 𝐫𝐢𝐜𝐡𝐭𝐥𝐢𝐣𝐧 𝐥𝐨𝐨𝐧𝐭𝐫𝐚𝐧𝐬𝐩𝐚𝐫𝐚𝐧𝐭𝐢𝐞. Ik ben vóór transparantie. Sterker nog, organisaties moeten kunnen uitleggen waarom iemand verdient wat hij of zij verdient. Anderzijds vind ik dat je je loon ook dagelijks weer waar moet maken. Onduidelijke of onverklaarbare beloningsverschillen verdienen geen plek in een moderne organisatie. 𝐌𝐚𝐚𝐫 𝐭𝐫𝐚𝐧𝐬𝐩𝐚𝐫𝐚𝐧𝐭𝐢𝐞 𝐯𝐞𝐫𝐚𝐧𝐝𝐞𝐫𝐭 𝐨𝐨𝐤 𝐢𝐞𝐭𝐬 𝐢𝐧 𝐞𝐞𝐧 𝐨𝐫𝐠𝐚𝐧𝐢𝐬𝐚𝐭𝐢𝐞. Zodra medewerkers kunnen vergelijken, verandert een beloning al snel in een referentiepunt. Niet meer: “Word ik eerlijk beloond voor mijn bijdrage?” Maar: “Waarom verdient mijn collega meer dan ik?” Dat doet wat met motivatie, samenwerking en vertrouwen. Tegelijkertijd is transparantie natuurlijk niet het doel op zich, maar een middel om beloningsongelijkheid aan te pakken. Die ongelijkheid zit niet alleen in het verschil tussen twee mensen met dezelfde functie. Het kan ook zitten in de manier waarop we functies, kennis, verantwoordelijkheden en prestaties waarderen. Welke waarde kennen we toe aan bepaald werk? Welke criteria bepalen wat ‘zwaar’ werk is en zijn die criteria daadwerkelijk objectief en genderneutraal? Voordat je de deuren openzet, moet je weten wat er achter iedere deur zit. Welke keuzes zijn gemaakt en welke ervaring, expertise, verantwoordelijkheid, prestaties en marktomstandigheden spelen mee? 𝐌𝐢𝐬𝐬𝐜𝐡𝐢𝐞𝐧 𝐧𝐨𝐠 𝐛𝐞𝐥𝐚𝐧𝐠𝐫𝐢𝐣𝐤𝐞𝐫, 𝐤𝐮𝐧𝐧𝐞𝐧 𝐰𝐞 𝐨𝐧𝐝𝐞𝐫𝐛𝐨𝐮𝐰𝐞𝐧 𝐝𝐚𝐭 𝐝𝐞 𝐦𝐚𝐧𝐢𝐞𝐫 𝐰𝐚𝐚𝐫𝐨𝐩 𝐰𝐞 𝐭𝐨𝐭 €𝟏𝟖𝟎 𝐞𝐧 €𝟏𝟐𝟓 𝐳𝐢𝐣𝐧 𝐠𝐞𝐤𝐨𝐦𝐞𝐧 𝐞𝐞𝐫𝐥𝐢𝐣𝐤 𝐞𝐧 𝐨𝐛𝐣𝐞𝐜𝐭𝐢𝐞𝐟 𝐢𝐬? Transparantie zonder context creëert vergelijking. Transparantie mét een eerlijk en uitlegbaar verhaal creëert vertrouwen. De uitdaging voor organisaties richting 2027 is daarom wat mij betreft niet: “Hoe transparant durven we te zijn?” Maar: “Zijn we georganiseerd genoeg om transparant te kunnen zijn?” Als iedereen straks op Booking.com van elkaar kan zien wat de kamer kost, zorg er dan vooral voor dat je niet alleen kunt uitleggen waarom kamer 302 €180 kost. Maar ook waarom €180, en niet €125, de eerlijke prijs is.

𝐒𝐩𝐞𝐞𝐥𝐭 𝐣𝐨𝐮𝐰 𝐇𝐑-𝐭𝐞𝐚𝐦 𝐧𝐨𝐠 𝐬𝐭𝐞𝐞𝐝𝐬 𝟒-𝟑-𝟑? Of ben je wendbaar georganiseerd om te schakelen als de wedstrijd verandert... Afgelopen week sprak ik met Leon Vlemmings. Met zijn achtergrond in topsport, betaald voetbal en organisatieontwikkeling kijkt hij op een inspirerende manier naar één vraag: 𝑯𝒐𝒆 𝒗𝒆𝒓𝒈𝒓𝒐𝒐𝒕 𝒋𝒆 𝒅𝒆 𝒓𝒆𝒍𝒆𝒗𝒂𝒏𝒕𝒊𝒆 𝒗𝒂𝒏 𝒐𝒓𝒈𝒂𝒏𝒊𝒔𝒂𝒕𝒊𝒆𝒔 𝒆𝒏 𝒉𝒐𝒆 𝒄𝒓𝒆𝒆𝒆𝒓 𝒋𝒆 𝒆𝒆𝒏 𝒘𝒆𝒏𝒅𝒃𝒂𝒓𝒆 𝒐𝒓𝒈𝒂𝒏𝒊𝒔𝒂𝒕𝒊𝒆? Met trots kondig ik aan dat Leon spreekt tijdens de vierde editie van onze CHRO-lunch. Een bijeenkomst waar ruim 30 HR-leiders van betekenisvolle organisaties, op exclusieve uitnodiging, samenkomen om kennis, visie en praktijkervaring te delen. Ik ben benieuwd of ik nog CHRO's in mijn netwerk heb die geïnteresseerd zijn om hierbij aan te sluiten. Er zijn nog twee plekken aan tafel beschikbaar!

7 years REEF, and still kicking. 🚀 Exact 7 jaar geleden zette ik een streep onder mijn topsportcarrière. Een fase die me veel van de wereld heeft laten zien en me een doorzettingsvermogen heeft gebracht waar ik nog dagelijks op teer. Na de verkoop van mijn dansschool in 2017 zocht ik een plek waar ik mezelf op een ander vlak kon ontwikkelen. Een plek waar ik kon blijven ondernemen en waar ik skills kon activeren die ik nog niet eerder had ontdekt. Die plek werd REEF en ik startte als projectmanager binnen HR. Vandaag de dag draag ik de verantwoordelijkheid over Team Bedrijfsvoering: Finance and Control en HR&O. Ruim 100 professionals die vanuit HR, finance, sales, recruitment en talentmanagement dagelijks bijdragen aan de toekomst van onze klanten. Topsport leerde me één ding: werk elke dag vanuit passie. Een drive waar ik niet zonder kan en dagelijks overdraag aan de mensen om me heen. Dank aan iedereen die ik de afgelopen 7 jaar heb mogen ontmoeten en spreken. Vandaag sta ik daar even bij stil.

𝐖𝐚𝐧𝐧𝐞𝐞𝐫 𝐝𝐫𝐢𝐯𝐞 𝐠𝐫𝐨𝐭𝐞𝐫 𝐢𝐬 𝐝𝐚𝐧 𝐝𝐞 𝐮𝐢𝐭𝐬𝐥𝐚𝐠 Gisteren vond de vierde editie van onze CHRO-lunch plaats. Samen met Leon Vlemmings, oud-coach van onder andere PSV, Feyenoord en Excelsior, spraken we over betekenisvolle organisaties en wendbaarheid. 𝐄𝐞𝐧 𝐬𝐭𝐞𝐫𝐤 𝐭𝐞𝐚𝐦 𝐝𝐫𝐚𝐚𝐢𝐭 𝐧𝐢𝐞𝐭 𝐚𝐥𝐥𝐞𝐞𝐧 𝐨𝐩 𝐝𝐨𝐞𝐥𝐬𝐭𝐞𝐥𝐥𝐢𝐧𝐠𝐞𝐧, 𝐬𝐲𝐬𝐭𝐞𝐦𝐞𝐧, 𝐬𝐭𝐫𝐮𝐜𝐭𝐮𝐫𝐞𝐧 𝐨𝐟 𝐩𝐫𝐨𝐜𝐞𝐬𝐬𝐞𝐧. 𝐌𝐚𝐚𝐫 𝐨𝐩 𝐠𝐞𝐝𝐞𝐞𝐥𝐝𝐞 𝐝𝐫𝐢𝐯𝐞. Vanuit de zaal werd de link direct gelegd met Curaçao, in de wedstrijd tegen Duitsland tijdens het WK. Ondanks de nederlaag stond daar een team dat iets groters liet zien dan de uitslag. Niet spelen om alleen te winnen. Maar spelen om een land trots te maken. Dick Advocaat versterkte dat gevoel door bewust af te wijken van het gebruikelijke systeem en de partners en kinderen van de spelers in hetzelfde hotel te laten verblijven. Voor mij is dát leiderschap: zien wat mensen nodig hebben, durven afwijken van het systeem, en zorgen dat iedereen voelt waarvoor hij of zij het doet. Dank aan iedereen die gisteren aanwezig was en op naar de vijfde editie van onze CHRO-lunch. Creëer een wendbaar team door gedeelde drive. En wees een beetje Curaçao.