KWD Result Management ads

Ik ken projectmanagers die altijd hetzelfde doen. Agile? Altijd agile. Waterval? Altijd waterval. Prince2? Altijd Prince2. Ik begrijp het. Het werkt. Tot het niet meer werkt. Want sommige organisaties zijn gebaat bij een volledige agile aanpak. Andere hebben een opdrachtgever die een vast resultaat wil op een vast moment met een vast prijskaartje. Dan past agile niet. Dan moet je iets anders pakken. In de praktijk is het bijna altijd hybride. Een stuk agile hier, een stuk klassiek daar. Afhankelijk van de organisatie, het type project, de stakeholders, de cultuur. Een goede projectmanager heeft een rugzak vol tools en weet per situatie welke hij pakt. Soms is dat tool A. Soms tool B. Soms een combinatie van beiden. Wat je niet kunt is elke situatie met dezelfde sleutel openen. Bij KWD Result Management wordt die flexibiliteit van je verwacht. Niet één aanpak heilig verklaren, maar zelf nadenken wat hier, nu, in deze organisatie werkt. Dat vraagt ervaring. En een omgeving die je uitdaagt om die te blijven opbouwen. Wat is de meest onverwachte combinatie van aanpakken die jij ooit hebt gebruikt?

Ik ben IPMA-examinator. Dus je zou verwachten dat ik hoog opgeef van het certificaat zelf. Eerlijk gezegd vind ik dat certificaat niet het belangrijkste. Wat telt is de weg ernaartoe. Het verschil tussen een gecertificeerde projectmanager en een goede projectmanager zit hem namelijk niet in het papiertje. Wat ik sterk vind aan IPMA is dat het geen methodiek is, maar een competentiemodel. Het schrijft je niet voor hoe je een project moet aanpakken. Het kijkt naar wat je beheerst, en op welk niveau. Een beginnend projectmanager moet bepaalde competenties begrijpen. Een ervaren programmamanager moet diezelfde competenties beheersen, maar op een hoger niveau: niet alleen snappen en toepassen, maar ook kunnen analyseren en doorgronden. En die competenties zijn breed. Er zit een gedragsmatige kant in: leiderschap, een team kunnen motiveren. Er zit een contextuele kant in: snappen in welke omgeving je opereert. En er zit een vakinhoudelijke kant in: weten wat je doet als je een business case opstelt of een begroting moet onderbouwen. Juist die combinatie maakt het sterk. Dat is ook waarom het boven de losse methodieken uitstijgt. Agile, waterval, welke aanpak dan ook, dat zijn gereedschappen. De competentie zit in weten wanneer je welk gereedschap pakt, en hoe je de mensen eromheen meekrijgt. Een certificaat laat zien dat je op een moment aan een norm voldeed. Of je een goede projectmanager bent, blijkt pas in de praktijk, in de jaren erna, in de situaties die geen enkel examen kan naspelen. Vraag aan het vak: wat heeft jou een betere projectmanager gemaakt, je certificering of iets wat geen certificaat kan vangen?

Na bijna twintig jaar bij dezelfde werkgever is de meest gestelde vraag: word je dat niet zat? Eerlijk? Nee. En als ik mezelf afvraag waarom niet, kom ik steeds op hetzelfde uit. Het is niet alleen het werk, de opdrachten of de sectoren, al houden die het boeiend. Het is vooral hoe we het hier met elkaar doen. Toen de oprichters een paar jaar geleden uitstapten, had het alle kanten op kunnen gaan. Wat er gebeurde is dat de organisatie alleen maar platter werd. Geen baas die het laatste woord heeft. Beslissingen die we echt samen nemen. Een brede groep collega's die meedenkt over waar we als bedrijf naartoe gaan, niet omdat het moet, maar omdat iedereen zich er eigenaar van voelt. Dat klinkt misschien soft. Het tegendeel is waar. Het betekent dat je inbreng telt. Dat je niet alleen je opdracht uitvoert, maar mede bepaalt hoe het bedrijf eruitziet. Dat je gezien wordt als professional, niet als resource. Voor mij is dat het verschil tussen ergens werken en ergens bij horen. We zijn op zoek naar projectmanagers en programmamanagers die dat ook zoeken. Niet de volgende sport op een ladder, maar een plek waar je meebouwt en waar je stem ertoe doet. Klinkt dat als jij? Stuur me gerust een bericht.

Het programma waar ik nu aan werk is inmiddels gestart met de uitrol. Tienduizenden werkplekken binnen de Rijksoverheid, dus dat gaat nog wel even duren. Maar er staat iets, en het wordt gebruikt. Wat dit programma voor mij bijzonder maakt, is niet de schaal. Het is dat de uitgangspunten onderweg fundamenteel zijn gekanteld. Waar de overheid jarenlang een cloud-first-strategie had, is dat voor deze werkplek omgedraaid. Data-soevereiniteit werd een harde randvoorwaarde. Documenten, mail, gegevens: alles blijft in eigen beheer. En terwijl we uitrollen, denken we alweer na over de volgende stap, waarin ook software en andere onderdelen meer soeverein ingericht kunnen worden, bijvoorbeeld met open source. Dat betekent nogal wat voor zo'n programma. Je bouwt niet één keer een concept en rolt het uit. De wereld beweegt onder je handen door, de eisen schuiven mee, en jij moet zorgen dat het programma daarop kan meebewegen zonder de einddatum en de gebruiker uit het oog te verliezen. Dit is het soort werk waar ik het voor doe. Programma's die er maatschappelijk toe doen, waar je middenin een ontwikkeling staat die heel Europa bezighoudt, en waar jouw vak - mensen meekrijgen, besluitvorming organiseren, koers houden in beweging - het verschil maakt. Dat soort programma's doen wij bij KWD Resultaatmanagement vaker. Wil jij ook aan trajecten werken waar je over vijf jaar nog trots op terugkijkt? Stuur me een bericht.

Er worden op dit moment opvallend veel projecten uitgesteld. Niet afgeblazen. Uitgesteld. Ik hoor vaak dezelfde verklaringen. Onzekere economie. Geopolitiek gedoe. Niemand die precies weet wat AI voor de plannen betekent. Dus schuift het besluit een kwartaal op. En nog een. Op het eerste gezicht lijkt dit verstandig. Wachten voelt als het veilige besluit: je geeft geen geld uit, je legt niets vast, je houdt je opties open. Maar wachten is een besluit dat een prijs heeft die zelden op de agenda staat: Het team dat in de startblokken stond, verliest momentum. De kennis die was opgebouwd, lekt weg (met de uitstroom van externen). De concurrent die niet wachtte, is straks een jaar verder. En het probleem waarvoor het project bedoeld was, is niet mee gaan wachten. Het lastige is: de onzekerheid waar iedereen op wacht, gaat niet weg. Er komt geen moment waarop de economie, de wereld en de technologie tegelijk duidelijk zijn. Wie daarop wacht, wacht permanent. De vraag is dus niet óf je moet bewegen in onzekere tijden, maar wat het kleinste besluit is dat je nu wél kunt nemen. Soms is dat een project starten. Vaker is het: eerst scherp krijgen waar je werkelijk staat en wat de echte opties zijn, zodat het grote besluit niet meer op gevoel hoeft. Herken je dit? Heb je ook een traject dat al twee kwartalen “even geparkeerd” staat? Stuur me een bericht. Een gesprek kan helpen.

Eén werkplek voor 60.000 mensen die geen twee dezelfde zijn. Op papier is het programma waar ik aan werk eenvoudig samen te vatten: een nieuw werkplekconcept implementeren binnen de Rijksoverheid. Eén concept. Voor 60.000 ambtenaren. Verdeeld over zeven departementen. In de praktijk is dat een vraagstuk apart. Want er zijn geen twee gelijke ambtenaren. Tussen departementen niet, maar zelfs binnen één departement niet. Een arbeidsinspecteur die het hele land doortrekt om inspecties te doen heeft een fundamenteel andere werkplek nodig dan een beleidsmedewerker die van negen tot vijf op kantoor in Den Haag zit. Iemand bij de IND werkt met andere gegevens, andere processen en andere risico's dan iemand op het Ministerie van Financiën. Probeer dan maar eens met één middel iedereen tevreden te stellen. Zonder dat je doorslaat naar tweehonderd maatwerkoplossingen voor één probleem, want dan ben je terug bij af. Daar komt nog iets bij. Een werkplek moet aan twee dingen tegelijk voldoen: gebruikersgemak aan de ene kant, security en privacy aan de andere kant. Die belangen schuren regelmatig. Iets dat heel veilig is, is meestal niet bijster prettig in gebruik. Iets dat heel prettig is in gebruik, is zelden maximaal veilig. De kunst is een balans vinden waarin beide kanten voldoende vertegenwoordigd zijn. En dan heb ik het nog niet over de governance: elk departement is en blijft eindverantwoordelijk voor zijn eigen besluiten op het gebied van security en privacy. Je kunt niet ergens een centraal besluit nemen dat geldt voor iedereen. Elk departement maakt voor zichzelf de afweging hoe het past in het geheel. Het is een interessant snijvlak. Aan de ene kant moet je standaardiseren, anders is het programma niet uitvoerbaar. Aan de andere kant moet je voldoende ruimte laten voor de werkelijke verschillen tussen gebruikers en organisaties, anders levert het programma niet wat het zou moeten leveren. Hoe los jij dat dilemma op in jouw werk: standaardiseren waar het kan, ruimte laten waar het moet?