IVY Works

Het Talentbeeld. Laag 2: Persoonlijkheid Vorige week schreef ik over skills, de eerste laag van het Talentbeeld: wat iemand kan, en hoe lang het duurt om door te groeien naar een nieuwe rol. Vandaag laag twee. Iemand heeft alle skills voor de volgende stap, groeit door en loopt toch vast. Bijna iedereen kent wel zo'n voorbeeld. Vaak zit het dan in de manier van werken. Elke rol vraagt iets anders. In de ene rol stem je de hele dag af met anderen, in de andere werk je vooral zelfstandig en geconcentreerd. De ene rol is elke dag anders, de andere vraagt rust en structuur. Als iemands werkstijl daar niet bij past, kost het ondanks de benodigde skills heel veel energie. Dat is de tweede laag van het Talentbeeld: persoonlijkheid. Daarmee bedoelen we hoe iemand werkt en in welke omgeving iemand het best tot zijn recht komt. Er bestaat geen goede of foute persoonlijkheid. Het gaat erom of iemand en de rol bij elkaar passen. Op een cv zie je dit niet, en in een gesprek laat iedereen vooral zijn of haar beste kant zien. Het bekendste is de beste specialist of vakinhoudelijke van het team die leidinggevende wordt. Deze persoon kent het vak als geen ander en collega's komen al jaren bij deze persoon met vragen. Doorgroeien naar teamleider lijkt dan logisch. Maar de kracht zit in diep in een probleem duiken, rustig en geconcentreerd. Nu bestaan de werkdagen uit overleg, roosters, onderbrekingen en gesprekken die schuren. Dit kost heel veel energie. Na een jaar wil de persoon terug, of vertrekt omdat dit bijvoorbeeld tot gezichtsverlies leidt. Dan is de organisatie de persoon als leidinggevende kwijt, en vaak ook als specialist. Herken je dit? Welke werkomgeving maakte voor jou het verschil? Meer weten over persoonlijkheid en de 5 dimensies? Kijk eens op https://lnkd.in/emyi_yiB

𝐇𝐞𝐭 𝐓𝐚𝐥𝐞𝐧𝐭𝐛𝐞𝐞𝐥𝐝. 𝐥𝐚𝐚𝐠 1: 𝐒𝐤𝐢𝐥𝐥𝐬 Vorige week schreef ik over wat er uit je organisatie verdwijnt als je niet weet wat je mensen kunnen. Vandaag de eerste van drie lagen waarmee je dat wel in beeld krijgt. Een medewerker wil doorgroeien naar een rol die nu nog net te ver weg ligt. De vraag die dan op tafel komt is bijna altijd: hoe lang gaat dat duren en wat moet ik ervoor doen? Wij kijken daarin naar 3 lagen. De eerste laag is skills. Met skills bedoelen we de concrete dingen die iemand kan en in het werk inzet, zoals plannen, een klantgesprek voeren, cijfers analyseren of een team aansturen. Die staan los van een functietitel. Twee mensen met dezelfde functie kunnen heel verschillende skills hebben. En veel skills bouw je ook buiten je functie op, in een project, in vrijwilligerswerk of thuis. Vaak krijgt iemand per skill een niveau, zoals basis of gevorderd. Daarmee weet je waar iemand nu staat, maar niet hoe lang de volgende stap duurt. Wij meten skills daarom in uren ervaring. Als je weet hoeveel uur iemand heeft en hoeveel de nieuwe rol vraagt, kun je uitrekenen hoe lang de groei ongeveer duurt. Dan zie je ook dat die duur afhangt van het werk dat iemand krijgt. Wie een paar uur per week met een skill bezig is, doet er jaren over. Met een project waar die skill elke dag nodig is, gaat het vele malen sneller. Zo wordt doorgroeien iets wat je samen kunt plannen en concrete afspraken over kunt maken. Volgende week laag twee: waarom twee mensen met dezelfde skills toch heel verschillend kunnen functioneren in dezelfde rol.

𝐃𝐞 𝐩𝐫𝐢𝐣𝐬 𝐯𝐚𝐧 𝐧𝐢𝐞𝐭𝐬 𝐝𝐨𝐞𝐧. Vorige week nodigde ik je uit om eerlijk te kijken naar het beeld dat je van je eigen mensen hebt. Vandaag wat het kost als dat beeld ontbreekt. Elke organisatie weet ongeveer wat het kost om iemand te vervangen. Neem een medewerker met een salaris van € 50.000 bruto per jaar. Merk je binnen de proeftijd dat het niet klopt, dan ben je volgens de gangbare schattingen al snel € 10.000 tot € 15.000 kwijt aan salaris, werving en inwerktijd. Blijft iemand een jaar of langer, dan loopt dat op tot ergens tussen € 25.000 en € 100.000. Je betaalt dan ook voor gemiste productiviteit, voor het werk dat collega’s opvangen en voor een nieuwe wervingsronde. het interessante is dat bijna geen organisatie weet wat er verdwijnt als iemand vertrekt met kennis waarvan niemand wist dat die er was. Wat iemand naast de functieomschrijving meebracht, wordt nergens bijgehouden. Zo had ik zelf eens een collega die ook een juridische opleiding had gehad, waardoor ik zelf minder tijd kwijt was aan contracten en minder snel een jurist hoefde te raadplegen. Hoe goed weet jouw organisatie wat er de deur uitloopt als iemand vertrekt? De komende drie weken laat ik zien hoe je dat beeld opbouwt, in drie lagen. Volgende week de eerste: skills.

𝗦𝗣𝗢 𝗶𝘀 𝗺𝗲𝗲𝗿 𝗱𝗮𝗻 𝗲𝗲𝗻 𝗻𝗶𝗲𝘂𝘄𝗲 𝗻𝗮𝗮𝗺 𝘃𝗼𝗼𝗿 𝗦𝗣𝗣 Strategische personeelsontwikkeling duikt steeds vaker op in jaarverslagen en begrotingen. Wie verder leest, ziet dat er onder die kop regelmatig gewoon personeelsplanning wordt beschreven. Dat is jammer, want het verschil tussen de twee is groter dan de namen doen vermoeden. 𝗪𝗮𝗮𝗿𝗼𝗺 𝗦𝗣𝗢 𝘃𝗲𝗿𝗱𝗲𝗿 𝗿𝗲𝗶𝗸𝘁 Een personeelsplanning vertrekt vanuit formatie. Hoeveel fte zijn er over een paar jaar nodig, in welke functies, en waar ontstaan tekorten? Die aanpak rust op deze 2 aannames: 1. Je kunt de toekomst redelijk kunt voorspellen 2. en dat je de mensen die je nodig hebt kunt vinden. We zien dat beiden aannames in veel gevallen niet meer kloppen. Werk verandert zelden in één keer, het schuift taak voor taak binnen bestaande functies. En in een krappe arbeidsmarkt laat elke vacature die je vult ergens anders een lege stoel achter. Personeelsontwikkeling vertrekt vanuit het werk zelf. Hoe verandert dat werk, wat verdwijnt er, wat komt erbij, en wat betekent dat voor de mensen die er nu al zijn? Die vragen kun je ook stellen als je niet precies weet wat de toekomst brengt, want je begint bij de mensen die je al hebt. Zo bouw je aan een organisatie die zich kan aanpassen, wat er ook gebeurt. Je zet hierbij zowel de mens als het werk centraal, waardoor het geen fte discussie wordt. 𝗪𝗮𝗮𝗿𝗼𝗺 𝗵𝗲𝘁 𝘇𝗼 𝗹𝗮𝘀𝘁𝗶𝗴 𝗹𝗮𝗻𝗱𝘁 Toch zien we dat SPO nog lastig landt en/of opgepakt wordt. Een groot deel van de moeite zit in eigenaarschap. Zolang personeelsvraagstukken bij HR liggen, blijven ze een rekensom naast het echte werk, en moet HR telkens opnieuw uitleggen waarom het ertoe doet. Pas wanneer managers zelf de vraag stellen hoe hun werk verandert, krijgt het gewicht. Daar is tijd voor nodig, en die is schaars wanneer iedereen bezig is de problemen van gisteren op te lossen. 𝗪𝗮𝘁 𝗻𝗼𝗱𝗶𝗴 𝗶𝘀 𝗼𝗺 𝗵𝗲𝘁 𝘁𝗲 𝗹𝗮𝘁𝗲𝗻 𝘃𝗹𝗶𝗲𝗴𝗲𝗻 Wie het werk als vertrekpunt neemt, heeft drie dingen nodig: 1. Weten wat mensen kunnen. Een functietitel of cv vertelt weinig over wat iemand meeneemt naar ander werk. 2. Weten wat het werk straks vraagt, beschreven in vaardigheden in plaats van functies. 3. Weten waarom je dit doet. Zonder koppeling aan de koers of opgave van de organisatie heeft het geen richting. Zonder dat waarom wordt elk overzicht van vaardigheden een databank zonder richting. 𝗦𝗸𝗶𝗹𝗹𝘀 𝗮𝗹𝘀 𝗴𝗲𝗱𝗲𝗲𝗹𝗱𝗲 𝘁𝗮𝗮𝗹 Skills verbinden het werk met de mensen. Ze geven managers de taal om echte keuzes te maken: ontwikkelen, verschuiven, werk anders organiseren of gericht werven. Zonder die taal valt het gesprek onvermijdelijk terug op ftes, en dan is SPO alsnog personeelsplanning onder een nieuwe naam. Hoe zichtbaar is in jouw organisatie wat mensen werkelijk kunnen?

Zeven vragen voordat je investeert in talenttechnologie. Overweeg je technologie in te zetten om mensen te behouden via talent en interne mobiliteit? Dan zijn dit vragen die je jezelf kunt stellen voordat je met leveranciers om tafel gaat. 1. Waarom vertrekken mensen eigenlijk en speelt gebrek aan perspectief daarin echt een grote rol? 2. Weten we wat onze mensen kunnen, los van hun functietitel en cv? 3. Wat houdt interne beweging nu tegen? Zijn vacatures zichtbaar, en laten managers goede mensen gaan / doorstromen? 4. Zou een medewerker de technologie uit zichzelf gebruiken en waarom wel/niet? 5. Kunnen we uitleggen op basis waarvan het systeem iemand wel of niet voordraagt, en hebben we getoetst of het bepaalde groepen benadeelt? 6. Hebben we een gedeelde taal voor skills, of moeten we die eerst bouwen? 7. Wat willen we over een jaar zien, en hoe weten we of het gelukt is? In mijn ervaring wordt de 3e vraag het vaakst overgeslagen en niet goed nagedacht wordt over de 4e vraag. Technologie kan veel bijdragen, maar kan uit zichzelf geen gedrag en strategie veranderen. Om terug te komen op vraag 3: zolang managers worden beoordeeld op hun teamresultaat en niet op het laten doorgroeien van mensen, blijft interne mobiliteit vooral een goed voornemen. Welke vraag zou jij hieraan toevoegen?

𝐈𝐧𝐭𝐞𝐫𝐧𝐞 𝐦𝐨𝐛𝐢𝐥𝐢𝐭𝐞𝐢𝐭 𝐨𝐩 𝐩𝐚𝐩𝐢𝐞𝐫 𝐢𝐬 é𝐞𝐧 𝐝𝐢𝐧𝐠. 𝐇𝐞𝐭 𝐢𝐧 𝐝𝐞 𝐩𝐫𝐚𝐤𝐭𝐢𝐣𝐤 𝐨𝐫𝐠𝐚𝐧𝐢𝐬𝐞𝐫𝐞𝐧 𝐞𝐞𝐧 𝐚𝐧𝐝𝐞𝐫. De meeste organisaties weten dat interne mobiliteit belangrijk is. Maar zodra het erop aankomt, ontbreekt de basis om het daadwerkelijk te organiseren. Wie heeft welke skills? Waar liggen de kansen? En wie ziet dat op tijd? De intenties zijn er, maar hoe de organisatie daarop in te richten en ernaar te handelen als professionals is een andere. Momenteel begeleiden we een grote productieorganisatie die middenin een fundamentele transitie zit. Bestaande activiteiten maken plaats voor een volledig nieuwe richting, gericht op innovatie en nieuwe business modellen. De functies veranderen, de cultuur verandert, en de vraag die overblijft is wie van de huidige mensen past bij wat de organisatie gaat worden. Die vraag beantwoorden we door profielen skills-based in te richten. We kijken naar wat een nieuwe rol vraagt en wie daar objectief het beste bij past, los van wat iemand in het verleden deed. Zo ontstaat inzicht in welke talenten aansluiten bij de toekomstige organisatie, en kunnen er onderbouwde keuzes worden gemaakt. Dat is interne mobiliteit in de praktijk. Geen vaag streven, maar het fundament voor een verandering die mensen meeneemt in plaats van achterlaat. Benieuwd hoe we dat aanpakken? Ik denk graag mee. #talent #internemobiliteit #talentstrategie #skillsbased #futureofwork