Inact

This month I delivered Inact's "Strategy for Customer-Facing AI" 💪 My advise for Inact and everyone else is to never use AI for the sake of AI. Instead, identify the problems modern AI can solve that simply could not be solved before. For our customers, one of the biggest is how much of a planner's time goes to looking backwards. My vision is that supply chain planners shouldn't spend their time analysing the past, diagnosing what went wrong, and putting out fires. A proactive, intelligent platform with end-to-end visibility should do that for them, so they can focus on what matters most: The strategic decisions and the future direction of their company 🔍 And since I apparently can't write a LinkedIn post about AI without saying "agent", we are going to lift our customers into the era of agentic supply chain management where you delegate tedious work to the AI, and it proactively raises issues before you notice them yourself. It is an exciting road ahead. I will share more soon! #ai #supplychain #genai #forecasting #inact #supplychainmanagement

Ikke alle varer skal behandles ens.

Et bedre forecast er ikke nok Vi arbejder selv meget med forecasting. Og selvfølgelig betyder forecast accuracy noget 🎯 Men et rigtig godt forecast løser ikke nødvendigvis det egentlige problem. Salg, Finans og Supply Chain kan hver især træffe rationelle beslutninger - og virksomheden kan stadig ende med det forkerte resultat. 📈 Salg siger: “Vi kan levere hurtigt” 💰 Finans siger: “Hvorfor binder vi så meget cash?” 📦 Supply Chain siger: “Leveringstiden er 12 uger!” Det interessante er, at de alle tre kan have ret. Salg vil sikre høj service og omsætning. Finans vil frigøre working capital og beskytte likviditeten. Supply Chain skal balancere et højt service level og høj lageromsætning - uden at kompleksiteten løber løbsk. Og selv hvis der er konsensus om forecastet, er de ikke automatisk enige om, hvad virksomheden skal optimere efter. Problemet er ikke nødvendigvis siloerne. Problemet er, at de ofte arbejder efter forskellige definitioner af succes. Og så begynder den lokale optimering. 📈 Kort leveringstid lovet for at vinde ordren 🎯 Højere service level 🧩 Større sortiment for at dække flere kundebehov 🔄 Hurtigere lageromsætning 💰 Mindre kapitalbinding Alt sammen fornuftigt. Bare ikke nødvendigvis samtidig. Og ikke nødvendigvis på det hele. ⚖️ For de vigtigste supply chain-beslutninger er næsten altid trade-offs Hvor høj service giver det mening at betale for? Hvor vil vi bevidst binde kapital? Hvilke varer skal have høj tilgængelighed – og hvilke kan have lavere? Hvilke varer skal være lagervarer – og hvilke skal være skaffevarer? Det kræver mere end et godt forecast Det kræver, at Salg, Supply Chain og Finans arbejder mod den samme definition af, hvad der er godt for virksomheden. ⚠️ Når alle optimerer lokalt, taber virksomheden Det spørgsmål er blevet et af de centrale temaer i det whitepaper, vi arbejder på hos Inact lige nu: Hvordan får vi Salg, Supply Chain og Finans til at vinde sammen - i stedet for hver for sig? PS: Hvis det her er en problemstilling, du arbejder med, så skriv "whitepaper". Så sender jeg det til dig, når det er klar

𝗛𝘃𝗮𝗱 𝗵𝗮𝗿 𝘀𝘂𝗽𝗽𝗹𝘆 𝗰𝗵𝗮𝗶𝗻 𝗺𝗲𝗱 𝗽𝗶𝘇𝘇𝗮 𝗮𝘁 𝗴ø𝗿𝗲? Forestil dig en restaurant med 14 sider på menuen. 🍕 Pizza 🍣 Sushi 🥩 Steak 🌮 Tacos 🍔 Burgere 🍝 Pasta 🥗 Salater 🍰 Dessert Alt kan fås. Problemet? Ofte er kvaliteten middelmådig. Kølerummet er proppet med ingredienser. Halvdelen ender som madspild. Kokkene bruger tiden på at holde liv i menuen i stedet for at lave noget virkelig godt. Mange produktporteføljer fungerer præcis på samme måde. Gennem årene er der kommet lidt ekstra på menuen: "Den kunde ville gerne have den variant." "Den vare sælger da stadig lidt." "Vi bestiller lidt ekstra for en sikkerheds skyld." Og pludselig står man med tusindvis af varenumre, der skaber kompleksitet, kapitalbinding og operationelt bøvl - og som koster mange resourcer at vedligeholde. Det sjove er, at de færreste virksomheder tjener deres penge på de varer, der fylder mest. Ligesom restauranten ofte er kendt for 5-10 signaturretter, kommer en stor del af omsætningen og indtjeningen typisk fra en relativt lille del af porteføljen. Mere udvalg er ikke altid bedre. Nogle gange er vejen til bedre service, højere profit og lavere lager faktisk at have modet til at spørge: "Hvis vi startede virksomheden i dag – hvilke produkter ville vi så aldrig tage med på menuen?" Det er sjældent et produktproblem. Det er et strukturelt kompleksitetsproblem.

𝗘𝗾𝘂𝗮𝗹𝗶𝘁𝘆 𝗶𝘀 𝘁𝗵𝗲 𝗲𝗻𝗲𝗺𝘆 𝗼𝗳 𝘆𝗼𝘂𝗿 𝘀𝘂𝗽𝗽𝗹𝘆 𝗰𝗵𝗮𝗶𝗻 𝗼𝗽𝘁𝗶𝗺𝗶𝘇𝗮𝘁𝗶𝗼𝗻 𝗲𝗳𝗳𝗼𝗿𝘁𝘀! 𝗬𝗼𝘂𝗿 𝘀𝘂𝗽𝗽𝗹𝘆 𝗰𝗵𝗮𝗶𝗻 𝗶𝘀 𝗮 𝘀𝘁𝗿𝗮𝘁𝗲𝗴𝗶𝗰 𝗱𝗲𝗰𝗶𝘀𝗶𝗼𝗻 𝗲𝗻𝗴𝗶𝗻𝗲 - not just a reporting and delivery function. In business and life, 50/50 tends to create blurred ownership and slower decisions. Treating everything equally, feels fair but is rarely optimal. Nature itself hates 50/50. Optimization usually thrives at the edges, not in the median. 𝗣𝗼𝘄𝗲𝗿 𝗹𝗮𝘄𝘀! A power law is a relationship where output ∝ inputᵏ - or in simpler terms: small differences in input creates massive differences in outcome. None of your business is average; one item is enormous, a few are meaningful and many are irrelevant. Power laws show up everywhere — including your ERP data: • A few SKUs drive most revenue • A few SKUs drive most profit • A few SKUs drive most capital binding • A few suppliers drive most risk • A few decisions drive most long-term outcomes 80/20 is just the polite version. In reality, it’s often 95/5. In power-law worlds: • The mean is misleading • The median is tiny • Planning for “the average SKU” is not applicable This is why: • Service levels can have hidden costs that hollow out profit • Inventory increases overall but without improving availability • treating everything equally feels fair but performs terribly The real strategic shift is when you stop asking: "How do we improve everything a little?” and start asking “𝗪𝗵𝗶𝗰𝗵 𝗳𝗲𝘄 𝘁𝗵𝗶𝗻𝗴𝘀 𝗲𝘅𝗽𝗹𝗮𝗶𝗻 𝗺𝗼𝘀𝘁 𝗼𝗳 𝘁𝗵𝗲 𝗿𝗲𝘀𝘂𝗹𝘁?” Segmentation should be strategic, not an academic procurement exercise. This is where complexity reduction unlocks real cash!

𝗜𝗻𝗱𝗸ø𝗯 𝘀𝗶𝗱𝗱𝗲𝗿 𝗼𝗳𝘁𝗲 𝗹𝗶𝗴𝗲 𝗱𝗲𝗿 𝗶 𝗺𝗶𝗱𝘁𝗲𝗻. Salg vil have alt på lager så de kan levere høj service og skabe glade kunder. Finans vil have så lidt som muligt på lager, mindre bundet kapital er kapital, der kan frigøres til vækst og investering. Begge har ret. Men indkøb og supply chain, der skal balancere de operationalle valg, mangler ofte at kunne synliggøre konsekvenserne af disse valg. Så samtalen ender ofte blindt, og alt med at blive behandlet ens. Samme service. Samme logik. Samme beslutninger. Men i en kompleks forretning giver det ikke mening. Nogle kunder og varer skal have høj service. Andre skal ikke. Spørgsmålet er bare: Hvordan differentierer man det – konkret i et komplekst og dynamisk marked. Det kræver samspil mellem forretningen, mennesker og teknologi.