CAPE

Wat kost het om te wachten tot het ECD doet wat je nodig hebt? Dat is een vraag die ik in de zorg nog te weinig hoor. Niet omdat organisaties niet willen veranderen. Integendeel. Vaak is de afweging heel begrijpelijk: de leverancier komt met een nieuwe release, een gewenste functionaliteit staat op de roadmap, of er wordt gekeken naar een koppeling met een ander systeem. Dus wachten we. Alleen: ondertussen moet het werk wel doorgaan. En dan ontstaat precies wat ik in mijn vorige post beschreef. Een team maakt een eigen lijstje. Een planner houdt iets bij in Excel. Collega’s gebruiken WhatsApp om snel iets af te stemmen. Informatie wordt handmatig overgenomen van het ene systeem naar het andere. Op zichzelf lijken dat kleine oplossingen. Maar als iets iedere dag door meerdere medewerkers wordt gedaan, wordt een workaround al snel een structureel proces. Daar zit voor mij een onderschatte kostenpost. We kijken vaak heel concreet naar de kosten van een nieuwe applicatie, een koppeling of een verandering in het IT-landschap. Die zijn zichtbaar en dus makkelijk onderdeel te maken van een businesscase. De tijd die medewerkers vervolgens iedere dag kwijt zijn aan omwegen, dubbel registreren, zoeken en controleren, staat meestal nergens als aparte kostenpost. Terwijl die wel gewoon wordt betaald. En het blijft niet bij uren. Hoe langer een workaround bestaat, hoe meer het onderdeel wordt van de manier waarop een team werkt. Nieuwe afspraken worden erop gebouwd, collega’s raken eraan gewend en uiteindelijk wordt het steeds lastiger om hem weer weg te halen. Daarom vind ik dat de vraag niet alleen moet zijn: “Wat kost het om dit aan te passen?” Maar ook: “Wat kost het ons om hier nog twee jaar mee door te werken?” Want wachten is niet gratis. De rekening komt alleen niet van de leverancier. Hij komt terecht in de uren, de processen en de aandacht van je eigen organisatie.

Ooit wel eens gehad dat het ECD voelt alsof het je meer tegenhoudt dan helpt? Dat er zoveel handmatige handelingen in zitten dat je denkt: kan dit systeem niet gewoon efficiënter en gebruikersvriendelijker worden gemaakt? Begrijpelijk. Maar we verwachten stiekem iets van een ECD wat het simpelweg niet in zich heeft. In bestuurskamers leeft vaak het beeld dat een kernsysteem flexibel, vernieuwend en trendvolgend moet zijn. Alsof het de motor is van al je innovatie. Maar als je kijkt naar IT-architectuur (zoals het Gartner pace-layering model), zie je dat een ECD fundamenteel iets anders is: een system of record. Het is gebouwd om feilloos te registreren, te verantwoorden en wet- en regelgeving na te leven. Solide, stabiel en met een zorgvuldig beheerd wijzigingsproces. Dat een ECD traag aanvoelt of niet zomaar meebeweegt, is geen fout in het systeem, dat is de bewuste opzet. Het probleem ontstaat pas wanneer je van datzelfde basissysteem óók verwacht dat het je onderscheidt van andere organisaties, én de plek is waar je snel experimenteert met nieuwe werkwijzen. Twee heel verschillende opgaven, die elk om hun eigen laag vragen: een differentiatielaag voor wat jouw organisatie net iets slimmer doet dan de rest, en een innovatielaag om nieuwe dingen uit te proberen voordat je ze breed uitrolt. Leg je al die rollen bij één centrale leverancier neer, dan giet je je organisatie vast in beton. En verlies je precies de wendbaarheid die je in de dagelijkse praktijk zo hard nodig hebt. Twee weken geleden deelde ik al dat de zorg in de kern geen personeelsprobleem heeft, maar een regieprobleem. Dit is daar het directe verlengstuk van. Zolang je blijft hopen dat de volgende update of een nieuw ECD al je flexibiliteitsproblemen oplost, blijf je vechten tegen de inrichting van je eigen fundament. Het begint bij scherpe verwachtingen stellen: wat laat je over aan de stabiliteit van je core-systeem, en waar pak je zelf de regie over de differentiatie- en innovatielaag die wél wendbaarheid vragen?

Ze doen het allemaal. Maar niemand praat over de risico's die het met zich meebrengt. Een ECD is gebouwd om vast te leggen, te verantwoorden en aan wet- en regelgeving te voldoen. Daar is het goed in. En precies dat maakt het ongeschikt voor wat een team verderop nog meer nodig heeft: snelheid en flexibiliteit. Zodra het systeem dat niet levert, ontstaat er op de werkvloer iets voorspelbaars: een omweg. Wat ik op afdelingen tegenkom, is telkens een variatie op hetzelfde patroon: - Een WhatsApp-groep om een opengevallen dienst snel ingevuld te krijgen. - Een looplijst met douchedagen en de belangrijkste ADL-informatie, zodat een invalkracht in één oogopslag weet hoe het zit. - Bij de GRZ een lijst die bijhoudt welke cliënten net zijn ingestroomd en of arts, fysio of diëtist al langs is geweest. - Behandelaren die eigen lijstjes bijhouden met bijzonderheden, evaluatiedata en openstaande acties. Dit zijn de voorbeelden die ik het vaakst zie. Vrijwel elke afdeling heeft wel een eigen variant, ontstaan uit puur pragmatisme: het systeem levert de snelheid niet, dus regelt het team het zelf. Wat die omwegen kosten, blijft vaak onzichtbaar. Tot het moment dat het wél zichtbaar wordt. Data raakt verspreid buiten het zicht van de organisatie en het overzicht vertroebelt, precies op het moment dat de eisen aan gegevensbeheer toenemen. Sinds 15 augustus geldt voor de zorg de Cyberbeveiligingswet, en de IGJ houdt daar toezicht op. Bij een controle moet je kunnen aantonen welke systemen je gebruikt en welke maatregelen daarop van toepassing zijn. Een lijstje dat niet in de formele risicoanalyse staat, is dan meteen een probleem. Of denk aan het simpelere scenario: de collega die de looplijst bijhield of de WhatsApp-groep beheerde, vertrekt. En niemand weet meer precies waar de laatste versie staat. Het eigenlijke risico zit niet in die ene WhatsApp-groep of dat looplijstje op de kamer. Het zit in het overzicht dat je langzaam kwijtraakt: tot je niet meer kunt aanwijzen wanneer dat begon.

Zorgstrateeg Gerike Engbers deelde onlangs haar kijk op het personeelstekort in de zorg. Haar stelling: Het personeelstekort in de zorg is echt. Hoe hard je het voelt, bepaal je voor een groot deel zelf. Zo zag Gerike een organisatie die continu inzicht heeft in de actuele bezetting, tot op teamniveau. Daardoor kunnen zij op tijd zien waar tekorten ontstaan en mensen inzetten waar dat het minste knelt. Volgens Gerike zit daar een belangrijk deel van de oplossing: overzicht creëren en op basis daarvan betere keuzes maken. In haar opiniestuk legt ze uit waarom regie bepaalt hoe hard je het personeelstekort voelt.

Wat zou overstappen naar een ander ECD jou kosten? Niet alleen in euro’s. Ook in tijd, risico, kennis en het opnieuw inrichten van koppelingen. De kans is groot dat niemand in je organisatie daar direct een antwoord op heeft. Juist die onduidelijkheid zegt veel. Al sinds 2022 waarschuwt de ACM voor afhankelijkheid van ICT-leveranciers in de zorg. Ook in 2025 stond dit onderwerp opnieuw op de agenda. Hoe afhankelijk ben jij van jouw ECD-leverancier?

Je blijft mensen werven. Maar wat als je capaciteit sneller wegloopt dan je kunt aannemen? Niet naar de concurrent. Maar binnen je eigen organisatie. Zorgprofessionals zijn gemiddeld 30% van hun werktijd kwijt aan administratie en registratie. Bij een team van 100 fte staat dat gelijk aan zo’n 30 fte aan tijd. Een wijkverpleegkundige logt dagelijks in op wel 9 verschillende systemen. Waar zit het lek in jouw organisatie?