Bryan srl

A settembre ricominciano le riunioni sull'offerta. Non sono ancora quelle di budget, ma è lì che si decide cosa ci sarà nel budget — e la domanda che apre la discussione è quasi sempre «cosa aggiungiamo l'anno prossimo?». Due ore dopo, l'elenco ha una voce in più. Nessuno ha chiesto quali delle quattordici che ci sono già stiano ancora ripagando il tempo che assorbono. Non è distrazione. Aggiungere è una decisione che ha uno sponsor; togliere è una decisione che ha un avversario per ogni riga — il commerciale che quella cosa la vende da dieci anni, il tecnico che l'ha progettata, il cliente storico che la usa ancora. Tre dati che vale la pena portare in quella riunione. Un'azienda di beni di consumo aveva aumentato le referenze di oltre il 50% in tre anni: fatturato per referenza –30%, margini –10%. Il programma di semplificazione ha tolto il 25% del portafoglio e aumentato il margine lordo del 3%. Un'azienda di macchinari è passata da circa 800 varianti vendute attivamente a 25: le vendite sono cresciute del 5%, perché i tempi di consegna si sono accorciati. (Fonte: McKinsey.) Il terzo viene da Kaplan e Narayanan: ordinando la redditività, il 20% migliore genera fra il 150% e il 300% del profitto totale, e il 10-20% peggiore ne distrugge fra il 50% e il 200%. Il fatturato è distribuito su quattordici voci. Il margine no. E l'attenzione dell'azienda segue il fatturato. La frase che salva più voci morte di qualunque altra è «quella la teniamo perché ci apre la porta». A volte è vera, e si verifica con tre numeri su trentasei mesi: quanti clienti sono entrati da lì, quanti di quelli hanno poi comprato altro e con quale margine, quanto tempo è passato fra i due acquisti. → https://lnkd.in/eqgNHV2z

«Da dove comincio con l'AI Act?» Da un elenco. Non si può classificare il rischio di sistemi che non si sa di avere, e non si può dimostrare a nessuno — un cliente, un revisore, un'autorità — di aver fatto una valutazione se quella valutazione non è scritta da qualche parte. Quel «qualche parte», all'inizio, può benissimo essere Excel. Non perché sia lo strumento definitivo, ma perché è quello che tutti sanno usare, che nessuno deve comprare e che si riempie davvero — invece di restare vuoto, come succede alla maggior parte dei software di compliance acquistati d'impulso. La struttura che consigliamo è di quattro fogli operativi più uno di istruzioni. Non di più: un file che nessuno riesce a tenere aggiornato è peggio di nessun file. Inventario — una riga per ogni coppia processo + strumento. Se lo stesso assistente generativo è usato dal marketing per i testi e dall'HR per le job description, sono due righe: il contesto d'uso cambia la valutazione del rischio. Classificazione — sei domande a tendina e una formula che restituisce il livello: inaccettabile, alto, limitato, minimo. Un dettaglio deliberato: quando lo screening non è ancora stato fatto la cella resta vuota, così la dashboard conta le righe da lavorare invece di dichiararle innocue per default. Obblighi e piano d'azione — cosa scatta per ogni livello, con un responsabile e una data accanto a ogni voce. Registro delle decisioni — la parte che si sottovaluta e che conta di più il giorno in cui qualcuno vi chiede conto delle scelte. Una precisazione che fa risparmiare molte discussioni: un sistema che ricade in un ambito dell'Allegato III non è automaticamente ad alto rischio. Ma la valutazione spetta al fornitore, non a chi usa il sistema: se siete deployer non potete applicarvi l'eccezione da soli, dovete ottenerla documentata da chi vi vende la tecnologia.

Un esercizio da dieci minuti, da fare da soli prima di portarlo in riunione. Scrivete la frase con cui un vostro cliente vi descriverebbe a un collega di un'altra azienda. Non il posizionamento, non lo slogan: la frase vera, quella che direbbe al telefono in dieci secondi. Poi scrivete la stessa frase per il vostro concorrente principale. Se le due frasi si assomigliano, il problema non è la comunicazione, ed è inutile intervenire lì. Vuol dire che state vendendo la stessa cosa — e quando due offerte si assomigliano, a decidere è il prezzo. La domanda difficile viene dopo, ed è quella che quasi nessuno affronta: cosa dovreste smettere di fare perché quelle due frasi diventino diverse? Perché una differenza che non costa niente non è una differenza. È una descrizione.

A settembre si riaprono i piani editoriali e si decide cosa pubblicare da qui a fine anno. Prima di riempire un calendario, un numero da tenere presente. Il 73% dei decisori B2B dice che i contenuti di pensiero di un'azienda sono una base più affidabile per valutarne le competenze rispetto alle schede prodotto. Il 90% è più disposto a ricevere un contatto commerciale da chi ne produce con continuità. Ma solo il 15% giudica buona la qualità di quello che legge. (Fonte: Edelman-LinkedIn, B2B Thought Leadership Impact Report 2024, 3.484 decisori in sette mercati.) Quel 15% è la notizia. Vuol dire che il pubblico c'è, l'attenzione c'è, la disponibilità a cambiare fornitore c'è — e quasi nessuno produce qualcosa che le meriti. Per una PMI è una buona notizia: non serve competere sul volume con i grandi, serve dire una cosa che loro non dicono. Il problema è che quasi tutti i contenuti aziendali descrivono invece di prendere posizione. Sono corretti, professionali e intercambiabili: togli il logo e potrebbero essere di chiunque. Il test che uso è di una riga: un concorrente serio potrebbe sostenere il contrario? «Partner affidabile», «qualità e servizio», «trent'anni di esperienza»: nessuno rivendicherà mai l'opposto. Quindi non stai dicendo niente. «Nove volte su dieci il problema non è la macchina, è il processo a monte — e sostituire la macchina non lo risolve»: questo un costruttore lo contesterebbe. Ed è per questo che funziona. E una prova che potete fare oggi: prendete l'ultimo contenuto pubblicato, togliete il logo, mandatelo a un cliente e chiedetegli chi l'ha scritto. Se non sa rispondere, avete pubblicato una descrizione. Se fa il nome di un concorrente, avete pubblicato la sua. → https://lnkd.in/ehWhbU6k

«Possiamo comprare una licenza sola e farla usare a tutto l'ufficio?» Risposta breve: l'AI Act non lo vieta. Nel Regolamento (UE) 2024/1689 non esiste un articolo che imponga un account per persona, e chi vi dice il contrario sta semplificando. Risposta lunga, più utile: il regolamento costruisce una serie di obblighi che con un account condiviso diventano molto difficili da rispettare. E il vincolo vero, per la PMI media, non è nemmeno l'AI Act. Sul fronte AI Act tre punti toccano il tema. L'alfabetizzazione si eroga alle persone, non alle credenziali: lì l'account condiviso non è un ostacolo. Il problema è il perimetro — con le credenziali che circolano, chi usa davvero lo strumento si allarga rispetto a chi avete formato, e in caso di verifica la domanda non è solo «chi avete formato» ma «chi usa l'IA in azienda». Per i sistemi ad alto rischio la sorveglianza umana va affidata a persone fisiche individuate, e un account intestato a «ufficio HR» non individua nessuno. Sulla trasparenza, se cinque persone pubblicano dallo stesso account e un contenuto esce senza l'etichettatura richiesta, l'azienda non è in grado di capire cosa sia successo. Ma il vincolo che morde già oggi, senza periodi transitori, è un altro: il GDPR e i contratti di licenza. L'accountability e il controllo degli accessi presuppongono di poter dire chi ha fatto cosa, con quale autorizzazione. Una credenziale condivisa fra sei persone azzera quella possibilità: niente ricostruzione dopo un incidente, niente revoca mirata quando qualcuno se ne va, problemi in un audit ISO 27001. E le licenze business dei principali fornitori vietano espressamente la condivisione: la violazione può portare alla sospensione, cioè a perdere accesso e cronologia da un giorno all'altro. Il conto che quasi nessuno fa: risparmiare 250 euro al mese su cinque licenze espone a un rischio la cui soglia minima di costo supera ampiamente quel risparmio su base annua.

C'è una scadenza che a settembre vale la pena mettere in agenda: il 29 ottobre. Scadono i sei mesi per adeguarsi alle linee guida del Garante sui tracking pixel nelle email (provvedimento n. 284 del 17 aprile 2026). In sostanza: tracciare le aperture richiede un consenso preventivo, libero, specifico, informato e inequivocabile. Resta una deroga per il conteggio statistico complessivo, ma solo con un pixel uguale per tutti i destinatari e IP anonimizzati. Tradotto: si potrà continuare a sapere quante aperture ha avuto un invio, non chi lo ha aperto. Ed è proprio il dato per destinatario che alimenta i punteggi di interesse e i flussi automatici del tipo «se apre, mandagli questo». Sommata alla Mail Privacy Protection di Apple, che precarica i pixel e gonfia le aperture di letture mai avvenute, la conclusione è una sola: il tasso di apertura non tornerà mai più a essere una misura affidabile. E qui viene la parte utile, perché quel numero era anche lo strumento con cui si diagnosticavano i problemi della newsletter. Senza, serve un metodo diverso. Una newsletter funziona se quattro condizioni sono vere insieme. Quando smette di funzionare, di norma è saltata una condizione sola — e vanno verificate in quest'ordine: 1. Recapito — arriva? SPF, DKIM, DMARC almeno p=none, disiscrizione con un clic onorata entro 48 ore, segnalazioni spam sotto lo 0,3%. Dal 2024 non sono buone pratiche, sono requisiti. 2. Lista — arriva alle persone giuste? Provenienza, età, base giuridica, crescita netta. 3. Promessa — chi la riceve sa perché la riceve? Scrivete in una riga cosa riceve un iscritto e ogni quanto. Se non ci riuscite in dieci secondi, non ci riesce nemmeno lui. 4. Contenuto — dentro c'è qualcosa che vale il suo tempo? L'errore che vedo più spesso è intervenire sul passo sbagliato: riscrivere i testi quando il problema è l'autenticazione del dominio. Sei mesi di lavoro, zero risultati. → https://lnkd.in/ejYiaXER