Manres AG

Wer über sich selbst lachen kann, verliert keine Autorität. Im Gegenteil. Ich glaube, Humor ist eine der unterschätztesten Führungsqualitäten. Nicht, weil Führung lustig sein muss. Sondern weil Humor Leichtigkeit in Situationen bringen kann, die sonst schwer werden. Gerade dann, wenn etwas nicht perfekt läuft. Wenn man selbst einen Fehler macht. Etwas Tollpatschiges sagt. Eine Situation falsch einschätzt. Dann gibt es zwei Möglichkeiten. Man kann sich noch lange darüber ärgern. Oder man kann die eigene Unvollkommenheit anerkennen und darüber lachen. Für mich hat das viel mit Souveränität zu tun. Wer über sich selbst lachen kann, zeigt: Ich muss mich nicht ständig schützen. Ich muss nicht perfekt wirken. Ich kann mich selbst mit etwas Abstand betrachten. Und genau diese Haltung verändert oft auch einen Raum. Menschen entspannen sich. Sie trauen sich eher, etwas zu sagen. Fehler werden weniger bedrohlich. Es entsteht eine Form von psychologischer Sicherheit, die nicht aus grossen Konzepten kommt, sondern aus dem Gefühl: Hier muss niemand eine Rolle spielen. Aber Humor hat für mich auch eine klare Grenze. Humor darf nicht ins Lächerlichmachen kippen. Denn etwas lächerlich zu machen, ist oft eine Form des Wegdrückens. Ein unangenehmes Thema wird kleiner gemacht, damit man sich nicht wirklich damit beschäftigen muss. Das ist etwas anderes. Humor nimmt einer ernsten Situation nicht ihre Bedeutung. Er nimmt ihr nur die Schwere. Vielleicht ist genau das seine Stärke. Dass man auch in schwierigen Momenten noch sagen kann: Ja, das ist ernst. Aber wir werden daran nicht zerbrechen. Und vielleicht werden wir eines Tages sogar mit einem Augenzwinkern darauf zurückblicken. Für mich ist Humor deshalb keine Ablenkung von Führung. Er ist Teil von Führung. Denn Menschen brauchen nicht nur Orientierung. Manchmal brauchen sie auch das Gefühl, dass trotz allem noch Luft im Raum ist. Wann hat Humor dir zuletzt geholfen, eine schwierige Situation leichter zu tragen?

Nur weil niemand widerspricht, bedeutet das noch lange nicht, dass sich alle einig sind. Ich erlebe das manchmal in Workshops. Eigentlich ist alles ruhig. Niemand streitet. Niemand widerspricht. Niemand spricht ein Problem an. Und trotzdem spürt man: Hier stimmt etwas nicht. Die Energie verändert sich. Antworten werden kürzer. Menschen ziehen sich zurück. Der Austausch wird oberflächlich. Es ist diese eigentümliche Ruhe vor dem Gewitter. In solchen Momenten habe ich zwei Möglichkeiten. Ich kann mit meiner Agenda weitermachen. Nächste Folie. Nächste Übung. Nächstes Thema. Und am Ende haben wir vielleicht alles behandelt, was auf dem Programm stand. Nur das Wesentliche nicht. Oder ich spreche den rosa Elefanten im Raum an .Das braucht manchmal Mut. Denn ich weiss vorher nicht, was danach passiert. Ich versuche deshalb, bei meiner eigenen Wahrnehmung zu bleiben: «Ich habe das Gefühl, wir kommen gerade nicht weiter. Täusche ich mich?» Oder: «Ich nehme eine Spannung im Raum wahr. Was passiert hier gerade?» Ich behaupte nicht zu wissen, was die anderen denken. Ich spreche aus, was ich wahrnehme. Vor einiger Zeit entstand genau aus einem solchen Moment eine Diskussion, die mit unserem eigentlichen Workshop-Plan kaum noch etwas zu tun hatte. Und das war gut so. Plötzlich kamen die Themen auf den Tisch, um die es wirklich ging. Es wurde kritisch. Es wurde unbequem. Aber zum ersten Mal an diesem Tag wurde es auch ehrlich. Der Workshop war am Ende ein Erfolg. Nicht, weil wir das geplante Programm abgearbeitet hatten. Sondern weil wir den Mut hatten, es zu verlassen. Ich habe über die Jahre etwas gelernt: Nicht Ausgesprochenes verschwindet nicht, nur weil wir schweigen. Es läuft mit. Und irgendwann kommt es durch eine andere Tür zurück. Meistens lauter. Dann gestalten wir nicht mehr. Wir reagieren nur noch. Deshalb halte ich Pseudoharmonie für gefährlicher als einen offen ausgetragenen Konflikt. Denn ein Konflikt, der sichtbar ist, kann bearbeitet werden. Einer, über den niemand spricht, führt trotzdem mit. Welches Thema müsste in deinem Team eigentlich längst ausgesprochen werden?

Wer ein Unternehmen verändern will, sollte zuerst verstehen, warum es so geworden ist. Wenn eine neue CEO oder ein neuer CEO übernimmt, sind die Erwartungen oft gross. Neue Ideen. Neue Strategie. Neue Strukturen. Neue Kultur. Man möchte gestalten. Und möglichst schnell zeigen, dass nun etwas vorwärtsgeht. Ich halte das für einen der Momente, in denen Führung besonders viel Fingerspitzengefühl braucht. Denn ein Unternehmen beginnt nicht mit dem Eintritt einer neuen Führungskraft. Es hat eine Geschichte. Menschen haben es gegründet. Entscheidungen getroffen. Krisen durchlebt. Erfolge gefeiert. Fehler gemacht. Aus all dem ist über Jahre etwas entstanden, das ich als die DNA eines Unternehmens bezeichnen würde. Und diese DNA lässt sich nicht einfach austauschen. So wie wir Menschen unser Erbgut mitbekommen, tragen auch Unternehmen etwas von ihrer Herkunft immer in sich. Das bedeutet nicht, dass alles bleiben muss, wie es ist. Im Gegenteil. Nichts ist beständiger als Veränderung. Unternehmen müssen sich entwickeln, wenn sie langfristig bestehen wollen. Aber Entwicklung ist für mich etwas anderes als Verleugnung. Wer neu in ein Unternehmen kommt und zuerst einmal alles infrage stellt, was vorher war, übersieht etwas Entscheidendes: Menschen identifizieren sich nicht nur mit dem, was kommen soll. Sie identifizieren sich auch mit dem, was sie gemeinsam aufgebaut haben. Wenn ich diese Vergangenheit nicht würdige, darf ich mich nicht wundern, wenn Menschen meiner Zukunft nicht folgen wollen. Deshalb glaube ich, dass gute Transformation zunächst etwas überraschend Unspektakuläres verlangt: Ankommen. Beobachten. Zuhören. Verstehen. Und erst dann verändern. Nicht mit dem Schwert durch alles hindurchgehen, nur weil man jetzt die Möglichkeit dazu hat. Sondern herausfinden, was bereits da ist. Was bewahrt werden sollte. Was sich weiterentwickeln darf. Und was tatsächlich nicht mehr in die Zukunft gehört. Denn ich bin überzeugt: Das Soll ist im Ist enthalten. In einem Unternehmen ist häufig bereits sehr viel von dem angelegt, was es für seine nächste Entwicklungsphase braucht. Die Kunst besteht nicht immer darin, etwas völlig Neues zu erschaffen. Manchmal besteht sie darin, das Richtige freizulegen. Was sollte in deinem Unternehmen auch bei aller Veränderung niemals verloren gehen?

«Nicht geschimpft ist genug gelobt»? Heute einmal nicht. Über die Deutsche Bahn wird viel geschimpft. Über Verspätungen. Über Ausfälle. Über Anschlüsse, die nicht funktionieren. Umso mehr möchte ich heute auch einmal sagen, wenn etwas gut läuft. Ich sitze gerade auf meiner inzwischen achten aufeinanderfolgenden Fernstreckenfahrt mit der Deutsche Bahn. Und zum achten Mal bin ich pünktlich. Acht von acht. Das finde ich bemerkenswert. Denn wir Menschen haben manchmal eine interessante Angewohnheit: Wenn etwas nicht funktioniert, reden wir darüber. Wenn es funktioniert, nehmen wir es schnell als selbstverständlich hin. Dabei gilt auch hier, was ich in der Führung immer wieder sage: Nicht geschimpft ist nicht genug gelobt. Positive Entwicklungen verdienen es, gesehen und angesprochen zu werden. Deshalb heute ganz einfach: Kompliment an die Deutsche Bahn. Und Evelyn Palla: Sie bewirken etwas. Ich weiss natürlich nicht, ob meine acht Fahrten bereits für eine repräsentative Statistik reichen. 😉 Aber sie reichen auf jeden Fall für ein ehrliches Lob. Weiter so! Wann haben Sie zuletzt bewusst etwas gelobt, das normalerweise einfach als selbstverständlich gilt?

Ein guter Prozess gibt Orientierung. Ein schlechter Prozess schafft Bürokratie. Und manchmal ist der Unterschied erstaunlich klein. Für mich sind klare Prozesse eine wichtige Voraussetzung dafür, dass ein Unternehmen funktioniert und sich weiterentwickeln kann. Denn es reicht nicht zu sagen, was erreicht werden soll. Es muss auch klar sein: Wer trägt die Verantwortung? Welche Verbindlichkeiten gibt es? Bis wann muss etwas erledigt sein? Und wann überprüfen wir gemeinsam, wo wir stehen? Gerade bei Veränderungen halte ich diese Klarheit für entscheidend. Wenn ein Termin vereinbart ist, sollte er eingehalten werden. Und wenn ich merke, dass ich ihn nicht einhalten kann, muss ich frühzeitig informieren. Das klingt selbstverständlich. Ist es im Unternehmensalltag aber nicht immer. Noch wichtiger wird es, wenn wir nicht nur Aufgaben, sondern Verantwortung übertragen. Denn Verantwortung kann ich nur dann wirklich abgeben, wenn Vertrauen vorhanden ist. Vertrauen entsteht für mich aus der Summe positiver Erfahrungen mit einem Menschen. Ich muss darauf vertrauen können, dass die andere Person Verantwortung tatsächlich übernehmen will und sich dafür einsetzt, die Aufgabe gut zu erfüllen. Gleichzeitig braucht es Feedbackschlaufen. Nicht, um ständig zu kontrollieren. Sondern um gemeinsam zu überprüfen, ob wir auf dem richtigen Weg sind. Verantwortung braucht Vertrauen. Vertrauen braucht Verbindlichkeit. Aber genau hier lauert für mich auch eine Gefahr. Weil Prozesse Klarheit schaffen, entsteht schnell der Gedanke: Mehr Prozess bedeutet mehr Sicherheit. Das stimmt nicht immer. Irgendwann kann aus Orientierung Bürokratie werden. Dann verbringen Menschen mehr Zeit damit, den Prozess zu bedienen, als das eigentliche Ziel zu erreichen. Deshalb sollte man Prozesse aus meiner Sicht immer wieder hinterfragen: Hilft uns dieser Prozess noch dabei, besser zu werden? Schafft er die notwendige Klarheit? Oder lähmt er uns inzwischen? Denn Prozesse sind kein Selbstzweck. Sie sollen ein Unternehmen voranbringen. Nicht beschäftigen. Wo erleben Sie heute Prozesse, die mehr Energie kosten, als sie Nutzen schaffen?

«Die sehr schmerzhafte Wunde ist jetzt verheilt, aber es ist eine Narbe zurückgeblieben.» Diesen Satz habe ich vor Kurzem beim fvw | TravelTalk| Kongress gesagt, als mich Klaus Hildebrandt gefragt hat, wie ich heute auf die Insolvenz von Thomas Cook zurückblicke. Sieben Jahre sind seither vergangen. Die britische Insolvenzbehörde hat nach mehr als zwei Jahren Untersuchung festgestellt, dass es kein Fehlverhalten des Vorstands und von mir gab. Das war enorm wichtig für mich. Aber es ändert nichts daran, dass ich damals die Verantwortung getragen habe. Und dass viele Menschen durch die Insolvenz Schaden erlitten haben. Den Unterschied zwischen Schuld und Verantwortung musste ich selbst erst lernen. Vielleicht ist das auch einer der Gründe, warum ich meine heutige Arbeit bei MANRES AG als so wertvoll empfinde. Ich weiss aus eigener Erfahrung, wie einsam es an der Spitze werden kann. Wie gross der Druck ist. Und wie wichtig es ist, jemanden zu haben, mit dem man auch jene Dinge besprechen kann, die man weder ins Führungsteam noch zum Verwaltungsratspräsidenten tragen möchte. Einen echten Partner des Vertrauens. Im Interview haben wir auch darüber gesprochen, warum Führung Reflexion braucht, wie man unter hohem Druck seine Balance behält, weshalb junge Menschen durchaus Verantwortung übernehmen wollen und warum gute Führung nie eine Frage des Geschlechts sein sollte. Besonders war für mich aber auch der Rahmen dieses Gesprächs. Es war wohl mein letzter Auftritt an einem grossen Touristik-Kongress in Deutschland. Und mit Klaus Hildebrandt hat mich ein Journalist interviewt, der mich über viele Jahre kritisch, aber stets fair begleitet hat und sich nun ebenfalls als Chefredaktor verabschiedet. Lieber Klaus, herzlichen Dank für dieses wertschätzende Gespräch und Deine faire Begleitung über all die Jahre. Und vielen Dank an fvw | TravelTalk für die Einladung. Das vollständige Interview gibt es hier: https://lnkd.in/epnn8P_h