BLMC

'Is 85% forecast accuracy goed?' In het BLMC-webinar over forecasting zei Simon van Dingstee er iets over dat bij me bleef hangen. Veel organisaties hanteren één accuracy-doel voor hun hele portfolio. Eén getal voor alle producten, alle markten, alle klanten. Dat voelt natuurlijk overzichtelijk, maar het is misleidend. Het eerlijke antwoord op de bovenstaande vraag is dus: dat hangt ervan af. Want 85% kan ruim voldoende zijn voor een stabiel product met een flexibele operatie. Maar weer veel te weinig voor een product met een hoge marge in een krappe markt. De juiste norm hangt af van een paar simpele vragen: → Over welk product gaat het? → In welke markt? → Welke beslissing hangt ervan af? → En hoe goed kan je operatie omgaan met afwijkingen? Eén getal voor alles verbergt juist de verschillen die belangrijk zijn. Je steekt tijd in producten waar het niet uitmaakt én je mist de plekken waar het echt pijn doet. Vraag de jezelf dus de volgende keer af 'Weten we waar 85% genoeg is, en waar niet?' Hoe gaat het bij jullie organisatie op dit moment? Eén doel voor alles, of per segment? #supplychain #forecasting #SOP #demandplanning

Het duurste product in je magazijn is het product waar niemand zich verantwoordelijk voor voelt. Tijdens het laatste BLMC webinar deelde Wendel Dijker, Logistics Expert een praktijkcase van een groothandel die tegen de grenzen van zijn magazijn aanliep, en uitbreiding leek noodzakelijk. Maar er bleek een ander probleem te spelen. De verschillende salesorganisaties werden afgerekend op hun commerciële marge, terwijl de logistieke kosten gezamenlijk werden verdeeld. Daardoor was er nauwelijks een financiële prikkel om afscheid te nemen van producten die amper nog verkochten. Het resultaat? Steeds meer deadstock en een magazijn dat langzaam dichtslibde. Door de logistieke kosten toe te rekenen aan de verantwoordelijke salesorganisaties, veranderde het gedrag. Namelijk: overtollige voorraden werden aangepakt en de benodigde uitbreiding bleek aanzienlijk kleiner. Dit laat zien hoeveel invloed de financiële prikkels binnen een organisatie hebben op de logistieke prestaties. Als verantwoordelijkheden verkeerd zijn verdeeld, ontstaan er kosten die niemand direct voelt. Een interessante vraag voor iedere organisatie: wie draagt bij jullie eigenlijk de kosten van voorraad die niet meer beweegt? Wendel deelde tijdens ons webinar nog meer van dit soort praktijkcases. Je kunt het hier terugkijken: https://lnkd.in/ekYqie6G

Hoe bepaal je je PMC's? Een organisatie zonder PMC's zorgt voor een permanente mismatch tussen marketing en supply chain. Dat probeerde ik vorige week duidelijk te maken. Maar hoe bepaal je die PMC's dan eigenlijk? De meeste organisaties hebben wel een portfolio, maar managen het niet. En als ze het al indelen, doen ze dat vaak op basis van hoe de organisatie in elkaar zit: per productgroep, per merk, per regio. Logisch, maar het zegt weinig over hoe je écht concurreert in de markt. De vraag is dus niet "wat verkopen we", maar "voor wie concurreren we, en waarmee winnen we die klant?" 1. De Pareto-analyse Zet omzet tegenover marge. Ik zie dit patroon bijna overal terug: zo'n 20% van het assortiment draagt het grootste deel van de marge. 30 à 40% draagt eigenlijk niks bij, of zorgt zelfs voor verlies. 2. Check de operationele fit Hier wordt het interessant. Zit een groot deel in de verlies-hoek? Dan denk je al snel: snijden. Maar praat je met productie, dan hoor je misschien: "Ik heb minimaal vier pallets van één type nodig, anders maak ik per definitie al verlies." 3. Check de strategische fit Vraag aan marketing en sales: waar beweegt de markt naartoe? Denk aan trends als minder suiker, meer biologisch, meer eiwitten. Het product dat nu weinig marge maakt, kan precies het product zijn waarmee je over drie jaar de markt bedient. 4. Breng het samen Marge, operationele fit en strategische fit bepalen sámen wat een goede PMC is. Niet één van de drie alleen. 5. Reken het door Welke orderwinners horen bij deze PMC? Welk ketentype past daarbij? En kunnen we daar rendement op maken, of moeten we investeren? Met die uitkomst ga je terug naar finance, marketing, sales en operations. Niet als degene die "de beslissing heeft genomen", maar met een besluit dat iedereen samen draagt. Het klinkt abstract, maar het werkt. De spelers die succesvol zijn, hebben precies deze balans gevonden.

Opnieuw nummer 1. Met dank aan onze klanten! 🏆 In de MT1000 2026 van MT/Sprout staat BLMC opnieuw op 1 in Supply chain en logistiek advies. In Interim management stijgen we van plek 4 naar 3. Een prachtig resultaat. Het oordeel in de MT1000 komt van klanten. Dat maakt dit voor ons extra waardevol, want het zegt iets over hoe we werken en dat dit wordt gewaardeerd door de klant. We bedenken en implementeren oplossingen samen met de mensen. We zorgen dat de organisatie echt meebeweegt. We blijven tot de verandering is doorgevoerd. En we dragen kennis over, zodat de organisatie daarna zelf verder kan. Dat dit werkt bewijst dit resultaat wederom. Aan iedereen die ons het vertrouwen gaf: dank je wel. Dank aan onze klanten. Dank aan onze professionals en dank aan onze collega’s achter de schermen die hier elke dag aan werken. Jeroen Both Sjaak Lekkerkerker https://lnkd.in/eVQQmT9S

Waarom marketing en supply chain elkaar vaak niet begrijpen Marketing praat over merken, marktaandeel en wat de klant wil. Supply chain praat over doorlooptijden, voorraad en capaciteit. Twee werelden, één bedrijf. Herkenbaar? Ik hoor supply chain teams vaak zeggen: "Er komen steeds nieuwe producten bij, maar er gaat nooit iets uit het assortiment." Logisch ook, want niemand voelt zich écht eigenaar van het totale portfolio. Het probleem zit meestal niet in de wil om samen te werken. Het zit in het ontbreken van een gedeeld uitgangspunt. Een gezamenlijke bril waar beide teams doorheen kijken. Wij noemen die bril: de PMC, oftewel product-markt-combinatie. Wat is een PMC eigenlijk? Het is het niveau waarop je bedrijf écht concurreert. Niet op categorieniveau, en niet op bedrijfsniveau, maar ergens daartussenin. Neem een supermarkt als voorbeeld. Lidl en Albert Heijn zitten allebei in "boodschappen", maar hun assortiment, doelgroep en aanpak verschillen enorm. Dat zijn dus totaal andere PMC's, ook al lijken ze op het eerste gezicht dezelfde markt te bedienen. Waarom dit ertoe doet Per PMC bepaal je waar je op wilt winnen: prijs, betrouwbaarheid, snelheid, flexibiliteit. Die keuze bepaalt vervolgens hoe je supply chain eruit moet zien. Doe je dit niet, dan krijgt elke klant hetzelfde servicelevel, of dat nou slim is of niet. Het gevolg: verkeerde voorraad, verkeerde keuzes in de keten en marge die langzaam wegsijpelt. Supply chain stuurt blind, marketing verkoopt blind. Zonde, want dat is precies het gesprek dat marketing en supply chain samen zouden moeten voeren.

Veel supply chain problemen ontstaan helemaal niet in de supply chain. We proberen voorraden te verlagen, planning te verbeteren, productieruns efficiënter te maken en forecast nauwkeuriger te krijgen. Maar... soms zijn we dan vooral symptomen aan het bestrijden. Kijk eens een stap terug. Hoeveel producten zijn er de afgelopen jaren aan jullie portfolio toegevoegd? En hoeveel zijn er verdwenen? Bij veel organisaties is die verhouding behoorlijk scheef. Een nieuw product toevoegen is commercieel gezien vaak aantrekkelijk. Want de klant vraagt er om en sales ziet een kans. Daarnaast ziet marketing een nieuwe maar. Maar al die extra producten moeten vervolgens wel worden ingekocht, gepland, geproduceerd, etc. En daar zit het (interessante) spanningsveld. Een product kan commercieel aantrekkelijk lijken, maar voor de organisatie als geheel nauwelijks iets opleveren. Bijvoorbeeld omdat volumes te klein zijn, productieruns inefficiënt worden of voorraden oplopen. Daarom vind ik dat 'Product Portfolio Management' veel hoger op de supply chain agenda mag staan. Met als doel om gezamenlijk een fundamentele vraag te stellen: Welke producten en klanten willen we bedienen, wat leveren ze ons écht op en welke supply chain hebben we daarvoor nodig? Dat gesprek kun je niet alleen aan marketing, sales of finance overlaten. Supply chain hoort daar aan tafel. Want een sterke supply chain begint met de keuze om bepaalde complexiteit überhaupt niet meer toe te laten.