Beter is meer

‘Volgend jaar ga ik aan mezelf werken, met een coach’ Ik hoor het dit kwartaal vaak. En ik weet ook al hoe het afloopt. Er zijn een paar maanden goede gesprekken en dito inzichten. De ondernemer of de manager gaat er goed mee aan de slag. Zeker tijdens de sessies. Maar dan komt de context van het werk. En rekent het team op hoe ze hem kennen. Het team betrekt hem nog steeds overal bij, bij elk besluit. Ze wachten nog steeds tot hij zegt hoe het moet. In maart zijn de goede gesprekken en beste intenties alweer naar de achtergrond verdwenen. Niet omdat hij niet wil, maar omdat alles om hem heen hetzelfde is gebleven. Twee onderzoekers, Goldsmith en Morgan, volgden 11.480 managers in acht bedrijven. Wat bepaalde of hun collega’s merkten dat zij zich ontwikkelden? Niet of ze een coach hadden. Of ze vijf dagen training hadden gevolgd of helemaal geen, maakte ook nauwelijks iets uit. Wel of ze hun ontwikkelpunten hadden gedeeld met hun collega’s en daar steeds op terugkwamen bij ze. Je kan dus best inzichten krijgen van coaching, maar ontwikkeling beklijft pas als je je collega’s betrekt. Begin in 2027 dus niet alleen. Start een kernteam. Vier tot zes mensen die samen verantwoordelijkheid nemen voor het bedrijf. Die samen weten waar ze aan werken, ook op het gebied van persoonlijke ontwikkeling. Die elkaar helpen, aanmoedigen en aanspreken op terugval in oud gedrag. En dus ook samen groeien. Je verandert dan niet alleen zelf. Dan verandert uiteindelijk het hele bedrijf mee. Waar ga jij in 2027 aan werken? En wie in je bedrijf weet dat?

Laatst liep ik rond in een bedrijf. Op kantoor hing een grote lijst aan de muur met de kreet ‘Elke dag een beetje beter’. Ik vroeg hoe ze dat in de praktijk brachten. ‘Dat bespreken we met elke medewerker in het beoordelingsgesprek.’ Elke dag beter werd een keer per jaar besproken. Ik bedoel dit niet verkeerd. Die kreet hangt er omdat ooit mensen daarover hebben nagedacht. Omdat ze het belangrijk vonden. Maar zo gaat het meestal met die waarden aan de muur. De intentie is echt, maar het vertalen daarvan naar het dagelijks werk gebeurt vaak niet. Nu is verbeteren gereduceerd tot een jaarlijkse evaluatie. Daarnaast vindt die plaats in een beoordelingsgesprek, waar men minder snel met iets op tafel zal komen wat niet goed is gegaan. En daar valt meestal veel van te leren. ‘Elke dag een beetje beter’ kan veel makkelijker. Door elke dag samen te starten. Vijf minuutjes. Wat zat je gisteren in de weg? Kan je vandaag goed aan de slag? Wat heb je nodig om je doel van vandaag te halen? Antwoorden op deze vragen zetten je dagelijks samen aan tot verbeteren. Kijk eens welke waarden bij jou aan de muur hangen. Hoeveel dagen per jaar wordt daar invulling aan gegeven?

Ik zit deze week in het bos om aan mijn nieuwe boek te werken. Minimaal overleg, geen mail, alleen een laptop en een paar spinnenwebben in de ochtendzon. Een prikkelarme week. Heerlijk. Het boek heet Minder is Beter. En vanochtend zag ik weer de vier potentiële covers die ik vorige week gemaild kreeg. Minder is Beter gaat over de managementreflex. Als het drukker wordt, doen we wat logisch voelt: meer overleg, meer procedures, meer systemen, meer plannen. Want dat hoort bij goed management, toch? Alleen maakt juist dat het bedrijf zwaarder dan nodig. Sinds Beter is Meer (2024) zag ik bij hoogproductieve bedrijven steeds hetzelfde patroon: ze durven radicaal eenvoudig te organiseren. In 26 praktijkverhalen laat ik zien hoe dat werkt, en welke overtuigingen ons daarbij in de weg zitten. Nu de vraag aan jou: welke cover past daar het best bij? En waarom? 1, 2, 3 of 4? Laat het weten in de comments!

Sommige bedrijven doen aan hoogspringen. De betere aan polsstokhoogspringen. Het wereldrecord hoogspringen staat op 2,45 meter. Bij polsstokhoogspringen is dat 6,31 meter. Met hetzelfde menselijke lichaam ruim 2,5 keer zo hoog. Het verschil is de stok. Deze vergelijking liet ik vorige maand zien tijdens Nmbrs Reporting Inspire 2026, aan een zaal vol met accountants. Zie je organisatie als de atleet. De lat waar je overheen springt is het hoogste niveau van productiviteit. En de stok die je gebruikt om daar overheen te komen? Dat is management. Bij het woord ‘management’ denken veel mensen gelijk aan managers. En aan al het gedoe dat daarbij hoort: lagen, overleg, politiek, functioneringsgesprekken en de afrekencultuur. Management is echt wat anders. Het is het proces waarin medewerkers samen werkwijzen en methodieken bedenken en invoeren, waarmee de organisatie effectiever en efficiënter wordt. En daar zit de kern. Een polsstok werkt veel beter als hij kan buigen. Toen in de jaren 60 de stalen stokken werden vervangen door glasvezel, ging het wereldrecord binnen een paar jaar over de 5 meter heen. Veel bedrijven hebben wel management. Maar daar wordt nog wel gesprongen met een stalen stok. Regels, procedures, goedkeuringsrondes. Ze geven je misschien het gevoel van controle, maar ze lanceren je organisatie niet. Een buigzame stok vangt energie op en geeft die terug. Dat doen mensen die samen goed managen ook. Die gaan meedenken, helpen elkaar, nemen verantwoordelijkheid en staan open voor feedback. Ze springen niet harder, maar anders. Stel je voor dat je eind 2027 terugkijkt en je bedrijf is over een lathoogte gegaan waarvan je nu denkt dat die onhaalbaar hoog ligt. Niet omdat je harder bent gaan werken, maar omdat je een betere stok hebt gevonden. Dat geweldige jaar begint altijd met een goede aanloop. In een uur ‘open kaart spelen’ kijken we samen waar voor jou de mogelijkheden liggen. Stuur mij een bericht of een connectieverzoek als je die sprong durft te wagen.

‘De waan van de dag, we zijn daar zo druk mee. Verbeteren… als ik dat er ook nog bij moet doen.’ Het is een quote die ik de laatste tijd steeds vaker hoor als ik met ondernemers in gesprek zit. Ook in een workshop over de sociale kant van innovatie die ik laatst mocht verzorgen, kwam deze constatering eigenlijk te veel naar voren. Tien innovatieteams van maakbedrijven. Allemaal supergemotiveerde mensen, met echt de intentie om stappen te maken. Tijd en geld geïnvesteerd, teams geformuleerd. Maar de voortgang en de resultaten die zij hadden geboekt, bleven achter bij hun mooie ambitie. Toen ik vroeg waarom, kreeg ik vooral vragen terug: Waarom kost het ons zoveel moeite om als team bij elkaar te komen? Waarom komen we wel tot ideeën, maar niet tot een plan? Waarom komen we niet tot uitvoering van dat plan? Waarom is innoveren eigenlijk iets wat we ‘erbij doen’? In die laatste zit de kern van het probleem. Zolang innovatie iets blijft ‘wat we erbij doen’, krijgt het geen prioriteit. Dan blijf je altijd gaan voor de order die weg moet, de klant die belt en de machine die stil staat. Niet omdat je niet wil innoveren, maar omdat werk altijd voorgaat. En omdat werk altijd voorgaat, zijn we geneigd om innovatie eromheen te organiseren. Een project. Een team mensen, die ook het werk moeten doen. Een overleg dat niet doorgaat als het werk erom vraagt. Bijna altijd dus. Productiviteitskoplopers uit de Makers top 100 integreren innovatie in werk. In dagelijks kort overleg bij de start van de werkdag worden ideeën gedeeld waar het product of proces beter kan. In rollen of functies zit de verantwoordelijkheid om te verbeteren binnen je domein. Voor de invulling hiervan wordt bewust tijd gemaakt. Innovatie is niet iets erbij. Het is werk. Voor de deelnemers waren de vragen die zij kregen een prettige confrontatie. Vraag jij je nu af hoe jouw bedrijf hier slagvaardiger in kan worden? Laat mij je dan ook eens wat vragen stellen. Ik noem dit ‘open kaart spelen’. We krijgen dan duidelijk waar je vastloopt en we kijken samen hoe je daaruit komt. Stuur mij een bericht of een connectieverzoek als je dat gesprek wilt voeren.

Maar twee uur extra per week. Als alle 4,8 miljoen parttimers in Nederland dat zouden doen, levert dat volgens RaboResearch 180.000 voltijdsbanen op. In De Telegraaf van afgelopen zaterdag stond er een paginagroot over. Het is logisch dat deze gedachte mensen aanspreekt. Ondernemers schreeuwen om personeel, en we zijn tegelijkertijd kampioen deeltijdwerken. Maar je kunt jezelf afvragen waarom deze mensen die 2 uur nu al niet werken. Ten eerste omdat meer werken niet loont. Toeslagen vallen weg, meer werken kost meer dan het oplevert. Daarnaast, omdat mensen ook bewust kiezen voor waardevolle bezigheden naast het werk. Kinderen opvoeden, vrijwilligerswerk en mantelzorg. Economen noemen die uren ‘verborgen arbeidsreserve’. Ik zou zeggen dat Nederland op een groot deel van die uren draait. Ik zou de dialoog graag over een andere boeg willen gooien. Praten over meer uren is wensdenken. Uren zijn begrensd. Je kan niet maar eindeloos meer blijven werken. Elk extra uur in werk kost een extra uur anders. Als je dat uur dan niet kan stoppen in mantelzorg? Hoeveel werk van zorgmedewerkers vraagt dat dan weer? De oplossing zit erin dat wij samen meer waarde gaan creëren in het werk. Iets wat we de afgelopen 30 jaar veel te weinig hebben gedaan. Als we slimmer gaan organiseren, kunnen we binnen een jaar 20 procent meer waarde creëren. Dat is geen wensdenken. In het World Management Survey is 17 procent productiviteitsstijging binnen een jaar op basis van het invoeren van managementpraktijken in bedrijven wetenschappelijk vastgesteld. Dan doen we meer dan het dubbele van die twee uur. Zonder dat de zorg voor kinderen, ouderen en vrijwilligerswerk op het spel staat. Beter nog: daar komt meer ruimte voor. Als we zo het werk waardevoller maken, maken we het leven ook waardevoller. Wat zou je liever doen: je mensen 2 uur langer laten werken of 2 uur per persoon winnen door slimmer te organiseren?